远卓战略咨询方法与工具Excellent.pptx

远卓战略咨询方法与工具;本文件的主要目的;本文件的主要文件;战略项目要解决的核心问题是：如何确立公司的“三层面”业务组合以及各业务单元的“3W”战略;项目初期，可以用下表帮助顾问组初步了解企业原有的战略构想;“三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径;确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理;以阶梯方式串联三个层面，使企业各部门、各经营单位都具有相应的三层面，促进三层面价值的开发;三层面法是企业规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具;运用三层??法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点;为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置;一旦初步确定经营单元，则各项业务竞争战略就应相应制定——When/Where/How;;;;如何竞争：何为价值方案;如何竞争：通过价值方案影响顾客;;何时竞争;战略构架：何时竞争;如果客户的战略思路足够清晰，则可以直接进入下一步研究；如果客户的战略存在很大问题，则此项目从战略制定开始;在明确“Where”时应进行充分的行业环境与结构分析（SCP分析）;;第一：提供了收集与分析历史数据的MECE组织结构，使 项目组对当前行业的SCP有更为全面的认识。;;;波特的钻石模型有助于进行产业结构分析;“进入威胁”分析应考虑如下因素：;造成现有竞争对手间激烈竞争的包括以下因素：;关于进入壁垒与退出壁垒的关系;买方侃价实力的来源包括;供方侃价实力的来源包括：;波特模型的改进—行业参与者模型;;分析客户;顾客/需求分析;;近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。;价值=收益-价格;顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线;竞争者/供给分析;;行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行??及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。;;供应商和分销商分析;分析市场环境;访谈 问卷调查 ;在内外部环境分析的基础上，通过SWOT分析明确公司的机会与挑战，从而确定业务单元的竞争定位;;产生战略选择—5Cs模型;5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以： 竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分） 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分） 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分） 在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及《微观经济模型》描述的工具。;;1.竞争获得剩余价???;2.集中剩余价值;;顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。 第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。;3.获得消费者剩余;为