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生产制造企业改善报告
天津某某某集团有限公司试用期工作总结报告-------------个人试用期工作总结报告暨生产改善建议报告各位领导:本人某某,由2013年3月12日入职,截止2013年5月底已逾两个半月的时间,入职的切入点是生产运营管理岗位,因此,在入职后的这段时间,我个人不仅在帮助孙总侧重处理设备管理的工作角度来观看和考虑,同时亦站在生产运营管理的高度来审视目前所暴露出的问题,并且进展了深度的剖析和总结,现将汇报内容呈上,还望公司领导站在公司持续进展的角度赐予重视与斟酌。1、整体条理性有待改良:1. 作为生产制造类型的企业,准确的讲是机械加工企业,一些特别根底的问题仍未明确与定位,这就给后面的许多工作造成一种先天的障碍,也就会导致一些问题层出不穷、无法杜绝,例如:1.生产部概念模糊,目前艾瑞斯所提的“生产部〞代表的是机加车间,不包含装配部、设备部,这也就无法形成一个生产的整体系统,造成三个局部间信息无法连接,工作脱节也就是很自然的事了。2.机加车间〔生产部〕各工序负责人设置过于零散,目前共有李西某、韩静某、戴争某、某、李长某、仝义某、王某、王笃某、张学某总计9名工序负责人,其中李长龙和王笃学虽然挂名生产部长,但根本未起到整体管理和协调推动的工作实效,其作用只相当于工序组长。另外工序间的在制品流转主要依靠于各工序负责人挺直的沟通和接洽,目前生产中一而再,再而三所暴露的票据与产品脱节、在制品失控等现象就是彼此间沟通接洽不完好造成的,鉴于此,就完全有必要进展精简整合,必需削减基层组织设置数量,降低沟通障碍,提升工序内工作效率,进展同类工作的归口管理。3.建议设立数控加工组、原材下料组、型材加工组、焊接组4.将数控冲床、数控折弯、激光切割合并为一个班组,由内部选举〔或提拔〕出一名脱产管理人员,其主要职责是审查数控班组的生产方案,根据生产方案跟进对应的数控编程,同时查阅库存板料是否满足生产,以即时协调,并随时与上下序负责人沟通关联产品进度,推动整体在制品流淌,进步生产效率。5.将剪板、锯床、结合冲剪、小蜜蜂合并为原材下料组,依上例产生负责人,由源头掌握产品下料,不仅可以解决多下料的问题,还可以在源头上整体监控工票落实执行状况。以前多下料需要分别管理剪板、结合冲剪、小蜜蜂、锯床四个环节,如此整合之后只需要将责任落实到原材下料组组长身上即可,不仅可以杜绝乱下料的问题,还可以在下料环节统一管理,准时反应原料短缺问题,防止工作延误,同时需要指出的是,板材调平工序与毛刺清理工序应规划在剪板工序内,而不应当推到折弯工序,剪板工序出来的产品应当是平整的合格品,而不应当再让下道序进展序前加工处理;另一方面可以统一管理气焊器材,目前的气焊推车处于无人管理的状态,员工拿气焊焊枪当锤子使唤,气瓶上的压力表也有较多损坏,并且气焊推车散落多处。统一管理,落实责任以后将节省修理本钱,进步器材用法寿命,并且大大降低气瓶用法的平安隐患。6.将液压折弯、机械冲床、钻孔、克角规划为型材加工组,作为在制品制作流程中的中间环节,对流转中的工票起到准时监视催促的作用,日常工作中可通过对此班组的工作进度状况来理解整体进度,避开等全部到了焊接才发觉问题,缺这个工件、少那个配件,最终导致延期交货,在此环节准时理解后是肯定有时间进展补救处理工作的,这是此班组的重要意义所在。7.焊接班组应包含熔焊〔二保焊、电焊〕和对焊〔电阻焊〕,而不应当人为的将其分别,经过焊接后的产品对于机加车间来讲,确定是最终一道工序了,除非需要整体整形,因此将同类性质的工序合并,在最终环节验证在制品的数量是否与初始方案全都,这是一个归口,这样才可以实现一个生产环节的闭环管理,才可以发觉偏向与问题,闭环是必需的一个工作调整。8.以上四个班组整合后将大大的进步“生产部〞也就是我个人概念中机加车间的工作效率,降低各工序间流转的障碍,提升信息反应的准时性,信息反应不准时是目前的一个很大的问题,同时,各班组负责人未脱产也是造成信息反应拖延和不准时的重要因素之一,不问不说,等已经延期发货了才摆出一大堆的理由和借口,这里面当然有人的因素,但信息反应机制与流程,责任的对应连接错乱更是关键。好的管理机制和体制是可以促进人员的技能提升与团队的整体效率的,反之,不顺畅的流程,责权利不匹配的机制是会严峻阻碍正常工作的进展的,更不用说工作的改良和完善,因此,建议方案相比拟现有的人员构造是具有明显的管理优势的,还望赐予重视。9.需要指出的是,这四个班组负责人不仅仅要关注本班组的工作方案的详细执行和落实〔对方案执行落实担当100%责任〕,准时反应相关问题点,以及班组内在制品的流转和班组间在制品流转的连接,更要全部担当起本班组内生产产品的质量责任,这是要求其脱产的关键所在,这也是公司整个质量保
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