领导力素质模型的构成(宝钢).pptxVIP

胜任素质与人才分类培养一 为什么需要研究素质？素质模型的创始人1950s 哈佛大学心理学系主任Dr. David C. McClelland’s 受美国政府委托，领导进行人的社会动机的研究；第一个提出素质的概念，后来所建立的公司加入Hay集团1973 “测试素质而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)什么是素质素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的技巧知识社会角色与价值观自我形象特质动机提供长远成功的驱动力 通用素质 族群素质(包括领导力素质等)通用素质模型的构成团队合作成就导向学习精神敬业认真是指遵守公司的各项规章制度，并据此努力减少周围环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。 是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿的行动的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。领导力素质模型图类别1级2级3级4级5级战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神 沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破领导力素质模型的构成掌控能力战略思维授权他人激励团队发展他人素质词典中的素质（举例）仅为示意客户服务后备干部培养计划绩效管理职业发展规划素质模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系胜任素质模型的应用操作维护系列管理系列技术业务系列首席工程师 厂部领导首席操作维护主任工程师分厂领导高级操作维护区域工程师主要操作维护作业长技术协理一般操作维护二、建立职业生涯通道四、形成人才规划 数量 结构 质量管理人员“五层三进”培训模式 蓝天翱翔之色 成长准入之色 在职研修大地基础之色 BS-FBS-B任职资格培训任职基础培训管理制度模块：提供公司管理规范、管理制度流程等方面的培训。通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。 基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。 管理人员“五层三进”培训模式 蓝天翱翔之色 成长准入之色 在职研修大地基础之色 BS-FBS-B任职资格培训任职基础培训BS-F外送中央党校或浦东干部学院，3个月2个月Learning By Lecture 课堂系列培训BS-ELearning By Question 管理实践诊断Learning By Partner 战略伙伴考察BS-D1个月Learning By Trip 旅程历练BS-C蓝色之旅 海外企业/商学院考察学习红色之旅 延安、井冈山考察学习BS-B绿色之旅 军营训练管理人员“五层三进”培训模式 蓝天翱翔之色 成长准入之色 在职研修大地基础之色 BS-FBS-B任职资格培训任职基础培训年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。 个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。六 关键技术业务与技能人才培养模式 以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。 推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支持。 探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。 NET-5M 模型 CC’AA5 胜任岗位，独当一面 M5 M5