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绩效面谈Michael_xu@Agenda绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项绩效面谈的目的绩效反馈将员工的绩效情况反馈给他们绩效改进共同分析存在的问题，制定改进计划Agenda绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项常见的面谈问题员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续）主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项绩效面谈的SMART原则S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。R ----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项正确的面谈流程绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 1，组员工作内容的掌握－组员的个人资料与历史档案－职位要求2，组员绩效表现的确实掌握－绩效评估表－您对组员在职务上的绩效要求是什么－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？－有无其它值得讨论的事情3，计划面谈内容－您是否已确实评定他的绩效？－你要如何告诉他工作表现是好是坏？－你是否确定工作绩效目标？－你及组员要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？－你是否已拟定面谈要点？－你要如何安排面谈的顺序？－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果，衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？－你准备如何激励员工并取得承诺？4，面谈通知－通知邮件绩效面谈前置作业检核表步骤主角任务与重点开场主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励组员多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施共同参与 新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论主管与组员共同签名 结束面谈 主　管 感谢参与对组员高期待的激励 整理面谈记录 主　管 检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报 绩效面谈检核表Agenda绩效面谈的目的常见的面谈问题绩效面谈的SMART原则正确的面谈流程面谈注意事项面谈注意事项员工问题沟通注意事项语言及非语言沟通注意事项员工问题行为之纠正步骤及注意事项鼓励员工自我觉醒指责与批评应注意事项如何处理员工抱怨员工问题沟通注意事项谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项语言沟通对评价结果进行描述而不是判断。评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出不足。 评价时应避免使用极端化的字眼。 通过问题解决方式建立未来绩效目标 非语言沟通椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，