联合代理的经验分享0726.pptVIP

敌友无常时 ---关于联合代理的经验分享 浦东星河湾事业部 沈庆华 第一页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 六大问题： 一、开发商为什么选择联合代理？二、联合代理对于代理行业有何种利弊？三、联合代理中容易出现的问题？四、与开发商如何积极沟通？五、与竞争合作方如何有效处理关系？六、管理者如何调整自我心态？ 第二页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 问题1：开发商为什么选择联合代理？ ◆ 激发销售团队的工作激情和战斗欲，起到鲶鱼效应； ◆ 加强销售能力，减少客户流失； ◆ 比较合作对手，加强优胜劣汰； ◆ 竞争体制中，更随心所欲地调用代理商的各项资源； ◆ 有了竞争，可以更加强对代理商的控制和管理，提高代理商的投入； ◆ 销售成本（媒体资源、销售道具……）零增加。 第三页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 问题2：关于联合代理的利与弊 ◆ 失去部分独家代理的机会； ◆ 在激烈竞争中，必然耗费更多的利益、人力、物力； ◆ 销售建议的实施与配合阻碍重重； ◆ 企业经营理念和员工待遇的不同使案场管理难度的加强； ◆ 销售模式的不同使客户管理存在一定风险； ◆ 员工承压能力面临严峻挑战； ◆ 获取更多介入代理机会； ◆ 通过打败对手，树立团队信心； ◆ 有了对比，真正树立企业口碑和形象； ◆ 取长补短，更好地完善和提升自我； ◆ 极易加强团队凝聚力，提高员工荣誉感，有助士气提升； 第四页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 联合代理目标是什么？ 联合代理的目标要有高度，不仅是操作项目，更是要超越竞争对手，要始终以此为目标，才能按目标配置人力和资源，就要有超越对手的投入和资源，仅以普通案场的配置，难以确保有效胜出。 超越竞争对手! 操作好项目！ 第五页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 联合代理考验团队的两个层面： 联合代理是更多是公司的竞争，而不仅仅是项目团队的竞争。 公司保障层面 项目竞争层面 第六页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 联合代理之公司层面的建设： 联合代理对公司层面的建设，谓之“道”，是现场火拼之前的保障，所谓求“不战而屈人之兵”，就是要求有过硬的公司体系。 公司文化建设 公司制度保障 第七页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 公司文化建设： 狼性竞争文化 团队作战意识 企业归属感、荣誉感 快速反应能力 两强相遇勇者胜，“勇”就是如《亮剑》中所说的军魂、团队的气场，联合代理就是要培养有“勇”气的团队。公司文化要始终贯彻团队，才能有凝聚力去共同打赢一场竞争。 第八页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 制度保障： 考核激励机制：要求透明、提前公布，切忌临时公布或临时调整；重要项目要突破常规，非常时期有非常考核方案； 后勤保障机制：后勤补充特别是人员补充要及时，缺兵少弹药是打不了仗； 部门架构搭建：联合代理要求反应迅速，所有重要项目作战团队的部门架构要层级扁平、决策迅速。横向部门的协调意识要强。 联合代理考验的不仅仅是现场执行力，更是公司考核机制、后勤保障和企业架构的综合反应，是公司层面的综合竞争。 第九页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 联合代理之项目层面的竞争： 联合代理对项目层面竞争的要求，谓之“术”，是团队的直接火拼，是执行力、策略、人员直至是手腕的直接对比。 人员 公关 执行力 手段 … 第十页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 精选销售人员：懒的、傻的、混的、慢的通通不要 销售能力强。联合代理多通过提高现场来客转化率胜出，故每一个销售人员的成交率都很重要，销售人员的能力不平衡，就意味着平均杀客率低。每个人都要强。 公司认同度高。“士为知己者死”，联合代理要求销售人员对公司认同度高，人员选拔忌新入职员工； 代理销售归根结底比拼的是“人”，联合代理的案场要求打造的是“特种部队”，而不仅仅是“敢死队”。选择的标准： 第十一页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 精选销售人员：懒的、傻的、混的、慢的通通不要 3、竞争意识强。销售人员要敢于直面竞争，拼抢客户，敢于冲突；拼到最后，不靠体力，靠毅力。 4、抗压能力强。联合代理过程中，业绩压力巨大，要求销售人员有在高压下销售的能力和毅力； 5、体力要好，长期压力下销售执行，心态、技术不变形； 6、品德要好。要同仇敌忾，走一步看一步的、混的，通通不要。 第十二页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 现场管理团队构建： 销售管理人员充足，适当超配。销售人员可分组管理、分组配备销售经理，甚至分组考核。 人尽求职，不补位。管理人员强弱搭配不适合联合代理，各管理岗位需能力协调，各尽其责。 现场管理团队需充分授权，以便快速反应，快速决策。 第十三页，编辑于星期一：十九点 二十五分。 销售考核