集成产品开发IPD高层培训.pptxVIP

;;各级别的主要特征;思考及讨论;;是一套系统性的研发解决方案; “是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉。我们准备根据这个流程来经营公司。”;“要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”;的核心思想;整体框架;集成了多个最好的产品开发实践方法;能给企业带来什么好处？;;研发组织常见形式（1）;研发组织常见形式（2）;轻度矩阵式组织结构;研发组织常见形式（4）;;职能结构;不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好) …;模式下的研发组织分工;组织结构（举例);;的组织形式;与、外围组的关系;;角色与岗位;经理（)的角色及职责;管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合； 为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划； 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 对整个项目准备工作分解结构图（），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的； 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 ； 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 跟踪问题直到问题解决； 管理项目更改控制； 确保合法的有调整的需求被满足。;成功的经理应有50％的关注点在管理技能方面;周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。 参加项目经理知识和技能培训。 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。 自我批评总结，不断学习总结，改正错误。 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。;一个优秀经理的感言：;成员的职责;外围小组成员的职责;职能部门经理的职责;在组织结构中，高层的角色及职责;在组织结构中，中层的角色及职责;;的研发流程框架;;产品战略框架;技术、产品平台、产品线与产品的关系;;市场管理及产品规划流程;市场管理（）是什么?;是一套系统化的方法;流程的六大步骤;的角色贯穿整个市场管理流程职责;举例：的角色;没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响;某公司产品线业务计划模板示例;产品路标规划;项目任务书（）的作用;业务决策评审（）流程;评审什么？; 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，正式向报告初始的业务计划，由来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。 关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？ 对市场的了解 产品 业务潜力（相对其他产品而言） 开发计划 分销渠; 向展示最终的业务计划和产品开发合同书，由做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则与签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给必要的资源。另一方面，将承诺按合同要求完成项目的交付目标。 关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户） 业务潜力 开发计划 分销渠道 风险管理;可获得性决策评审(); 在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（）要向给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由做出继续/终止的决策。必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。 关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 业务 开发 市场 销售 支持结构;决策评审会议（示例）; 继续 如果项目得到批准，在概念授予下一阶段的资金和资源并且在计划授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。;主流程、阶段流程及