哪种激励对员工最有效.docx

哪种激励对员工最有效？ 中国自古就有 为鸡头，不为凤尾 ”的古训，说明在一般人的心理定位中，能够 家作主 ” 无疑是一件爽事，不过虽然都是作主，不同级别或类型之间的内涵差别还是很大的。 以个体户老板和企业家为例， 前者的工作性质很简单， 业主的事情依靠自己的努力便可 以搞定，所谓 人吃饱全家不饿 ”；后者就没有这么轻巧， 他首先得依靠一套班子， 营任 何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的， 只有组织一个通力合作的班子才能有效地把 它经营好 ”（戴尔 ·卡内基语） ，并且仅有班子仍然不够，还得顾及广大的员工，日本本田汽 车公司创始人本田宗一郎先生在这方面深有体会： 人们谈到我的成功时，我首先想到的是企业的成功。 本‘ 田 ’决不是一个为做广告而想 出来的词， 而是代表着两万五千人的一个概念， 他们赖以生存和信任的概念。 中的一个担负特殊任务和责任的人，如果我想得对，那我只是企业中最老的职员。 我只是他们当 ” 所以就企业而言， 成现实便是众人的事情， 去做蓝图里的活计。 如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的话的话， 那么将蓝图兑现 到了这个时候， 企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工 一提到激励的好处， 企业界老总们几乎无不兴致盎然， 创立玛丽凯化妆品公司的著名企 业家玛丽 ·凯 ·阿什认为， 个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得 多，因此经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情 ”，曾 任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯 施· 瓦普则这样说： 很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。要使人们始终处于施 展才干的最佳状态， 唯一有效的办法， 就是表扬和鼓励。 没有比受到上司批评更扼杀人们的 积极性的了。我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。 嘉许下属我从不吝啬，而批评 责备却非常小气。 只要我认为某些出类拔萃， 就会由衷地给予称赞， 并且不惜奉出所有的赞 词。 ” 激励之所以得到人们如此的钟情， 那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人 必须去工作的 罗式阶段 ”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承 认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。 落实到具体的管理方式上面，就是多正面鼓励、少粗暴斥责， 背上拍一下和在屁股 上踢一下，虽然只移动了几节脊骨，但效果却大不一样 ”，即便是到了必须使用批评手段的 时候， 也还得注意保护被批评人的颜面， 这一点对于东方人尤为重要， 用占部都美的话就是， 怕打破情面，一旦打破，要善于恢复情面，这样做要比一团和气的敷衍办法高明得多。 美国人把提高工作人员的士气， 视为鼓舞干劲的动力； 日本人则以恢复人们丢掉的面子， 作 为鼓舞干劲的领导艺术。 ” 当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这 三样 ”，给予下属更大的权力和责任，引 导他们充分施展个人才华， 做得好时鼓励他做得更多， 做得不好时帮助其调整心态， 直至他 们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。 然而无论是 “老三样 ”还是 权放权 ”，两者其实都还没有走出精神激励的圈子，此时如 果缺少了薪酬因素，企业的管理激励依然是不完整的。 不过即使 酬因素 ”挤进了管理激励三要素（ 言、提升、薪酬 ”）的内部编制，我们 似乎仍能感到人们存在着某种偏爱 神 ”忽视 质 ”的倾向，殊不知这种人为净化激励的做 法充其量只是一种伪高尚，根本不能抹煞薪酬激励在管理实践中扮演的重要的地位。 另外即使同样是薪酬激励， 在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段， 其具体 的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，道理很简单， 的积极性，而给十几岁的孩子棒棒糖他会觉得你看不起他。 支棒棒糖可以调动学步小孩子 ” 因此为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立 需激励 ”，避免