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产品经理如何对抗瓶颈期？ / 最近一段时间，比较密集的接触了一些集团里几个创新孵化线的产品，与几位产品Owner交流思路，同时也对勾起了自己对于过往亲自经历和旁观的一些创业、公司内部孵化创新产品的复盘思考。 在复盘过程中我发现了一个比较有共性并且在交流中也被高频提起的词汇「明线」和「暗线」。 一、明线与暗线 「明线」顾名思义，就是摆在明面上用作立项、制定目标来使用，往往和公司当下最急切的需求、公司近半年or一年的核心战略强相关。 从项目维度上来说，「明线」的落地一般会被相对较为轻易和迅速的拆解为目标、路径、资源，最终产生的价值收益是几个相对单一维度的衡量指标。 通过「明线」来立项上线后的项目，都需要给到预期的价值收益，暂且称之为「明线价值」。「明线价值」是相对比较容易思考和接触到的，时时被提起、与公司部门的KPI或是OKR强绑定。 写到这里，相信有一些项目经历的同学们会发现，大部分项目基本都会通过「明线」来落地。 然而，一般来说，大公司的孵化创新项目中有部分项目会存在明、暗两条线。 「暗线」指的是Owner在立项的背后鲜为人知的规划，在日常的沟通中很少被提起、也很难在KPIOKR中体现、短期也不会对项目的明线价值有瓶颈性质的影响。 为何称之为暗线？因为如果公开，可能会有负面影响：暗线往往是长期的，很难拿到短期的落地价值；然而无论是企业、组织还是个人都很难对抗延迟满足、很难对抗因创新探索而短期0产出的不安全感、很难真真正意义上开始做那些重要不紧急的事。 从项目维度上来说，「暗线价值」是内在价值、超前价值；明确「暗线价值」需要判断力，其本质是认知能力，Owner必须拥有在核心点位上覆盖全业务的认知体系，才能做出相对正确的长周期判断和决策。 「暗线价值」的组成一般是相对不明显的「明线价值」加入较长时间维度的思考。 暗线价值=（明线价值1+明线价值2+…）x 时间。 一般来说，对于当下时刻、当下市场、当下业务很可能是重要但不紧急，但对于未来一段时间（三五年）刻度上可能会变得相对紧急。 在Owner的意识中，明线的意义是保持业务正常、加速运转，从而支撑暗线的发展，通过不断完善对业务各方面的认知体系做长周期的判断决策，从而拿到代际化的暗线价值。 比如上周与一位行业大牛交流，他的项目明线价值很明显就是在K12互联网班课类型业务中，通过识别知识掌握程度较低的学生，对其进行相对个性化的学习内容+学习服务补足，课次维度的拉升学习效果到及格，以求能够对「降低课后退」「提升续报留存」产生贡献。 如果以这位老师的学术背景、行业视野、授课经验、理论支撑、职业影响力、科研背景来看，项目如果只有这部分价值真的就大材小用了。 然而随着交流的深入，当我了解到一个以十年为周期的、芯片级别的、几乎能够改变全教育行业的暗线逐渐浮出水面时，我才发现刚刚我们聊到的这条明线真真儿的只是冰山一角中的一粒小冰渣儿。 二、工作中的明线与暗线 「明线」与「暗线」不只是会体现在项目中，也在工作事项中很常见。 结合之前与几位伙伴1 on 1过程中发现无论做哪个细分产品方向的伙伴、还是处于不同成长阶段的伙伴都会遇到一个比较无奈的问题，就是经常时不时的就要处理一些「重复性工作」。 更有甚者这种「重复性工作」基本占用了伙伴70%-80%的精力，大家对这件事很苦恼，一方面觉得枯燥无味没成长，一方面又要保证按时高质量的结果交付。 在这里其实大家就可以思考一下这项工作是否有其「暗线价值」？ 举个例子，我有位朋友在一段时间内需要连续做几场大概50-300人不等规模的主题分享，实际上我也会被邀请去听其中的一场分享。 在他的分享内容准备的差不多的时候，我就被拉去听他试讲了几遍，提了一些从不同接受程度观众视角的一些体感问题，帮助他优化内容。 面对一个你已经听了至少3遍的分享，如果让你再听一遍，你怎么做？是不是和「如何应对重复性工作？」相当类似？ 当我第一次听的时候，我在学习、在吸收、在针对他的内容观点做拆解。 当我第二三次听得时候，我在同理心不同程度和诉求的听众，试图给一些体感上的反馈和建议。 当我最后一次在正式场合听得时候，由于内容和结构已经非常了解，我会更加关注他的演讲技巧和临场发挥。我发现了他对语气的调配、对留白的时机、对互动的反应、对内容的灵活组织、由现场反馈而加入的背景扩展等等。 这些都不是排练时能够被发现的，也不是每场分享的情况都趋同的，至于内容和结构在最后一场分享中，已经被我抛之脑后。这，就是暗线。 再比如，我很有幸能够经历在不同行业、组织、文化、产品类型下的0-1项目，然而当我再一次驾驭一个新的0-1时，我也会思考除了把产品做好以外，这么多0-1的经验到底是否有暗线价值能够被我挖掘呢？ 答案肯定是有的。虽然不同的0-1项目变量很多且一定不同，但仍然有方法论可言，只是你是否有提炼方法论的意识