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MVP：产品经理并不是孤军奋战 / 我们既然认为产品经理的核心工作职责为“产品管理”而非“产品设计”，那就意味着产品经理一般要有行政职级；但在国内大多数产品经理在企业内部属于P（专业）系列人才，并没有行政头衔，却要以发起者、推动者、责任人的身份推进完成工作，以至于在行政职级文化环境下工作的产品经理多数情况下处于“孤军奋战”的状态。 “产品汪”的称号从侧面反映了这一现状，要通过旺“程序猿”，旺“运营猫”等成员才能推动工作。 也许你会说“产品经理并不是孤军奋战”，我们有“产品团队”；一般意义上的产品团队是指产品部门，而多数公司并未建立独立的产品部门。 产品经理的直属上级通常为技术负责人或运营负责人，加之产品经理大多数工作任务依赖于其他职能部门成员来完成，真正需要的是“跨职能团队”。 目前，在大多数公司中“跨职能团队”是一个虚拟组织，在管理机制缺失，无产品负责制、充分授权和激励的情况下，产品经理很难找到归属感和责任感（因为职能领导才是公认的负责人）；要充分的发挥产品经理的“产品管理”职能及岗位价值，必须从建设产品团队，跨职能产品团队、高绩效产品团队入手，才真正的实现“产品经理并不是孤军奋战”。 一、职能产品团队 我国的现代化企业管理思想和知识结构起源于西方，在引入外企的过程中汲取实战经验，并逐步推广。 职能型团队是比较成熟并被广泛应用的组织架构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 在职能型组织中，产品经理并不是产品负责人，承担“产品管理”工作任务及责任的一般为事业部负责人或产品部门负责人，产品经理一般仅承担产品设计和产品研发工作，负责产品管理的工作的一环或一部分。 传统制造业职能产品团队表现形式如图1-16所示： 图1-16??? 以市场为导向的传统制造业职能产品团队表现形式 在互联网及科技应用领域，产品经理根据不同企业的性质及业务重点不同隶属于技术部、运营部或产品部，这与CEO及高管对产品经理的认知和定位有密不可分的关联。 因地制宜，根据企业的实际需要设置组织架构和定义岗位职责无可非议。 我想说的是，如果一个企业有自己独立的产品（拥有自主知识产权），并致力于以产品”而非“业务”的形式向用户交付价值获取利润，那么建议你成立独立的产品部门，请专业产品管理人才来领导产品管理工作，以帮助企业做出可赢得市场竞争的产品，并通过专业化产品管理获取最大收益。 当前我国高校并没有培养“产品经理”的专业，产品经理主要是根据企业自身发展的需要由其他的岗位转化而来。 在互联网产品经理“高薪”（普遍在年薪20万以上，这是其他行业普通岗位不能及的）的诱惑下，社会上兴起了一批专业的产品经理社培机构为产品新人提供入门培训，为企业提供基础型产品人才。 但是很多人并不适合做产品经理，做产品经理不仅需要一定的特质，更需要专业知识和应对复杂事物的能力；所以，从职能产品团队建设上，我更推崇从企业内部选拔人才，培养担任产品经理，或从市场上招募有成熟经验的产品经理。 二、跨职能产品团队 理想中的跨职能产品团队是产品负责制下各职能部门向产品经理汇报，受产品经理领导的多职能团队，这样有助于产品经理协调资源，统一目标和管理，为产品的最终绩效结果负责。 但是企业不能仅仅经营单一的产品，世界上很多企业经营的产品往往种类繁多，如美国光学公司生产的产品超过3万种，美国通用电气公司经营的产品多达25万种；在多产品线企业中，普遍存在产品资源共用的情况，独占资源会造成资源浪费，降低投入产出比，甚至是亏损，因此以职能组织架构为基础的“跨职能产品团队”应运而生。 “跨职能产品团队”是以产品经理为开发新产品和技术、设计和改进现有产品，提高产品作业效率而把各个职能部门联系起来以增强产品创新、服务创新能力的跨职能团队，如图1-17所示。 图1-17??? 职能产品团队 VS 跨职能产品团队 由于“跨职能产品团队”多为一个虚拟的组织，并非一个部门，很难与职能部门划清责任边界，因此在实际工作中会遇到诸多的障碍；此时，产品经理首先要根据自己的产品类型匹配适合的跨职能产品团队类型，以免出现常见的“小马拉大车”或资源浪费的现象。 在这里我们将产品类型分为产品改进型、派生型、新领域、全新产品四类，将跨职能团队分为职能型、轻量型、重量型、自主型四类进行匹配，如图1-17所示。 图1-18??? 产品类型与跨职能团队匹配图表 产品经理在进行“跨职能产品团队类型”选择同时要充分的考虑其优势和局限性，如图1-19所示，做好心理预期和应对措施，以免陷入被动局面。 图1-19??? 跨职能产品团队各类型的优势和局限性 在不同的“跨职能产品团队”中，产品经理的角色定位不同，负责的工作内容不同，承担的责任也不同；但是，无论如何产品经理都要认清自己