产品系列（五）：产品经理如何做项目管理？.docVIP

产品系列（五）：产品经理如何做项目管理？ / 产品经理的核心工作流程，主要分为这样几步： 需求分析 可行性分析 产品策划 产品设计 项目管理 数据分析 版本迭代 这篇文章来说说项目管理。产品经理与项目经理最大的区别在于：产品经理偏重于创意，项目经理偏重于实施。 但大部分互联网公司，都没有配置专门的项目经理岗位。所以，产品经理通常也承担着项目经理的工作。承担了项目经理的工作，就意味着产品经理不仅要把产品设计出来，还要对产品的开发进度、上线时间、项目质量负责。 在人人都是产品经理的时代，很多人以为产品经理就是画画原型、写写文档而已。实际上，这样的产品经理仅仅是人肉画图机而以，一名合格的产品经理既要懂战略也要懂执行。 有高度、能落地、可执行，是优秀产品经理必备的素质。项目管理如果做不好，会导致项目延期、团队气氛低下、失去领导信任等问题，耗费时间不说，还心累。 刀哥之前接了一个外包项目，为了快速把项目拿下来，在跟甲方洽谈时，忽略了很多需求细节，开发评估工期也不够细致，导致项目越做越复杂、边做边改，一再延期，有种陷入泥潭的感觉。 这篇文章，结合刀哥之前的经验，来系统性的梳理下项目管理，希望对你有用。 一、项目管理 说项目管理之前，先来说说项目。 项目，是为了创造某项服务、产品或成果，进行的临时性活动。例如：制造一辆航空母舰是一个项目、完成一次快递的配送也是一个项目，项目有大有小。 另外，项目一定是有时限的，有耗时长的项目，也有耗时短的项目。而项目管理，是运用一些列的方法、工具和技术使项目达到预期目的过程。 简单来说，项目管理做得好，质量、成本、工期都能控制住，做不好，会使项目陷入泥潭，越陷越深……科学的项目管理，需要科学的管理方法，下面我们来说说互联网产品项目管理的方法。 二、项目管理方法 互联网项目，项目管理涉及到几个核心的模块：需求评审、项目排期、项目跟进。把这几个模块做好，项目就成功了一半，另外一半是项目经理的意识。 科学的方法+良好的意识=成功的项目管理。 1. 需求评审 产品经理完成产品设计后，需要召集项目组成员进行需求评审，需求评审会是项目组成员第一次了解项目。 产品经理同时承担项目经理的工作，就要充分利用这次会议，来传达即将要做的这件事的价值，激发项目成员的激情。需求评审首先要介绍项目背景，最好通过讲故事的方式，带入项目。 人人都爱听故事，一上来就说系统、讲数据，很容易把人说得没有头绪。比如，要做一个电子名片项目，可以通过讲故事的方式来描述场景。 『小王是公司一名销售，经常都要添加客户微信做营销，每加一个微信，就要发送很多资料给客户，让客户了解公司、了解产品……工作量巨大，还不知道客户到底有没有看，有没有效果。 感觉做了很多无用的工作』这就是一个简单的故事，通过这个故事，引出我们即将要做的项目。 『为了解决销售这些问题，我们打算做一款电子名片产品，产品核心功能有xxx，通过这款产品，就可以解决销售这些问题』。 这样，项目成员基本知道这个项目的定位和价值，接下来就可以继续描述产品的具体方案。 产品的具体方案主要分为业务流和数据流： 业务流首先拿出一张核心业务流程，这个流程包含所有的业务角色，使用泳道图。这个核心流程可以将各个业务节点串联起来，让成员对其有更进一步的认知。 然后具体到每个功能模块，再详细描述具体的业务流用活动图，业务流可以根据具体的情况使用不同的流程图。 方案的另一部分是数据流，程序=数据结构+算法。数据结构对程序猿来说，是非常重要的部分，互联网的本质也就是数据交互。产品在讲方案的时候，可以通过信息结构图的方式，传达产品的核心数据组成，以此做为程序猿的建表依据。 2. 项目排期 需求评审完成后，需要给程序猿一定缓冲时间，让其更详细的查看、理解需求。细心的程序猿如果认真查看，多少都会提出一些疑问，比如功能逻辑、页面交互等。 这个过程非常有必要，但是遇到不认真看需求的程序猿，似乎又没什么用。 刀哥之前接了一些项目，在需求评审完了以后，让程序猿回去仔细看需求、评工期，程序猿不到半天，把所有的工期列出来了，一个问题没有。 结果在后面做的过程中，一会这个问题，一会那个问题，而很多问题，其实完全就是因为没有理解需求，你拿这种程序猿没辙。再完美的需求，也抵不过不看需求的程序猿。 在程序猿认真的看完需求，也提出疑问并解答了以后，程序猿开始排期。在排期的时候，需要考虑需求的优先级。 项目有业务逻辑模块、报表模块等，业务逻辑模块的优先级更高，在排期时，把这部分功能排在前面先做；另外有些工作是可以并行的，而有些只能串行，比如在程序猿设计表结构和接口的时候，UI可以并行设计。 但前端要开工，必须依赖于UI设计完成，只能串行。前后端联调的时候，又必须同时参与。 3. 项目跟进 项目排期完成后，会输出工作WBS工作拆分表，项目概述表。然后