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B端产品经理应该知道的事（中）：产品篇 / 产品是一个企业的核心，不仅关乎着企业的生存，也决定着企业的未来走势。所以，企业产品的相关规划就显得尤为重要了，而产品的所有规划，要从产品战略开始。 一、产品战略 产品战略是公司战略和经营战略的分解，核心是从战略层面上考虑产品的整体规划，使得企业的目标得以最大程度的实现。 在企业产品战略制定过程中，首先，需要对现有的产品进行梳理，并对结果进行“yes or no”决策；其次，资源是有限的，企业期待用最少的资源获取最大的回报，要对产品进行组合规划，以达到回报的平衡。 1. 现有产品梳理 当今的社会是信息高度发展、业务快速变化的社会，为了能引领或跟上行业的脚步，企业需要按一定的频次对已有产品进行审查，将资源投入回报最大的产品当中。 对现有产品进行分析的一种常用方法是波士顿矩阵，其按照市场份额和市场增长率两个维度，为产品划分成四种类型，分别是：明星产品，现金牛产品，问题产品和瘦狗产品。 明星产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长。这种类型的产品，企业应该重点投资，以获取未来市场的份额。 现金牛产品：在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率低。这种类型的产品，企业可以投资，但投入资源应少于明星产品，或者采用撇脂战略，利用市场的份额地位，先高价获利，后低价退出。 问题产品：在一个高度增长的市场中，但尚未获得一个显著的市场份额。这种类型的产品，需要经过再次的评估，决定其是否有成为明星产品的潜力，或将其退化成瘦狗产品。 瘦狗产品：所在市场增长慢，所占份额低。这种类型的产品，一般会放弃或者改变其价值定位，比如在企业的战略层面上作为同行的竞品。 2. 产品组合 现有的产品梳理完成后，能让我们更加聚焦于高回报的产品，但一家企业如果想要持续的获利，也需要关注未来出产品的开发，整体考虑产品的组合。 产品组合的概念，可以理解成企业产品被打包，包里的产品可能是相互依赖的，也可能是相互独立的，但被整体打包后，他们被整体管理，实现整体的战略目标。 产品组合的目标为：价值最大化，项目平衡，战略协同，管道平衡和财务稳健。 价值最大化：根据产品的投入产出，确认价值最大化的组合，以分配有限的资源 项目平衡：鸡蛋不能放在同一个篮子里，高风险与低风险需要平衡，长周期与短周期需要平衡 战略协同：确保组合的战略目标，与企业的上层战略保持一致管道平衡：确保资源集中投入或复用，以求达到管道资源需求和可用资源之间的平衡 财务稳健：确保组合中的产品可以实现预计的财务收入 产品组合选择的一般性原则为：上市一代，开发一代，规划一代。有序做到新老产品交替，持续为企业创造价值。 组合选择的关键点有：维度指标的选择，最佳平衡的设置，以及持续管理。 维度指标：确定组合准入的维度指标，如ROI，投资回收期，净现值，战略匹配度等。 最佳平衡：根据维度指标、预期的目标，以及有限的资源，找到价值最大化、财务目标收入的平衡点。 持续管理：对组合中的产品需要持续的观察和迭代管理，确保产品组合的平衡态。 二、产品规划 在产品战略中，我们确定了产品的方向和目标，接下来需要从全局的角度对产品进行规划，确保其能在计划的时间内完成。 产品的规划，有自上而下和自下而上两种方法，分别适用于不同的场景。 1. 自下而上 自下而上的过程，是业务抽象的过程，是比较常用的一种方法。 第一步，根据已有的和确认规划的产品及细分市场，将产品在业务层面上划分成不同的产品线。 第二步，不同的产品线中，抽象出共性的业务能力，以平台的形式维护，并供其他产品线使用。此处的平台一般是产品线平台，但也可能是公司产品平台。当有多个产品线平台，并且可以抽象出共性业务的时候，就可以维护公司产品平台。 第三部，将平台中所包含的共性业务，再抽象出业务的组成元素，作为公共资源维护。 抽象的目的，是为了资源复用和减少维护成本，而且从产品本身的角度看，松耦合会更利于快速响应外界业务的变化。另外，抽象的颗粒度，会根据业务的需要而不同，有些公司业务规模小，可能会没有产品线平台和公司产品平台。 2. 自上而下 自上而下的过程，是业务分解的过程，一般用于在已有的产品规划上，新增或更新产品的场景。 此方法的步骤会先从公司产品平台开始，再分解到产品线平台，然后再分解到产品线，最后再到产品。分解的过程中，可能会涉及对公共资源和产品平台的调整或业务新增，但不会变动底层逻辑架构。 三、产品路线 产品规划确定的是产品范围，即我们已做的和接下来要做的是哪些产品。对于接下来要做的，我们需要在时间和资源维度上给出计划，按照MVP原则，有序的开展和迭代，这就是产品路线。 在业务篇中，我们提到企业需要要平衡市场和资源，而且产品战略已经明确了市场需求和产品方向，所以产品路线制定本质，就是资源与业务权衡的过程。 产品路线