市场竞争策略与核心竞争力.pptxVIP

市场竞争策略与核心竞争力余世维上海慧泉企业管理咨询有限公司 董事、总经理资源与竞争竞 争 优 势核心能力资 源有形的人力 物力 财力无形的人脉 品牌 技术人 力 实际人力120有效人力96最低人力85人力资源的价值 人力的储备与生涯规划 物 力 生产线的增开与闲置生产设备的汰换、重置与折旧准备金 原料与零配件供应商 ? Mar Apr May Jun?in 18 17?? 6 13??? 4??? out 12 21 ?? 5 19?? 9??? bal. - 2 - 8??财 力 现金流量分析 资金不足时的可能来源 最大支出项目 ★ “能力之争”：指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。什么是核心竞争力？ ① 核心竞争力最简单的定义是 顾客观点 ——这个产品没有替代品。 b. 竞争者观点 ——这种能力别人无法模仿。 ② 核心竞争力就是环绕“顾客满意”的五种表现方法： A. 速度 D. 灵活性 B. 一贯性 E. 创造力C. 敏锐性我在我主管的面前如何表现我个人的核心竞争力？我如何帮助自己的公司表现组织的核心竞争力？问题： 1. 公司能力是一种集体表现－－是多 数人工作的一小部分，而非少数人 工作的主要部分。 2. 重新再造向顾客提供价值的业务 流程－－ 相乘而非相加 （e.g. 沃尔玛的“连续装卸”后勤技巧） 3. 我们需要跨部门的改造监督推手。★ 资源要集中利用、有效利用与弹性利用 。集中于主力产品市场要有效区隔分配要视状况而定 说 明产品线的“广度”“深度”与“关联度”——主力产品是生存基础。 针对各个区隔市场，应采取“无差异”、“差异”还是“集中”营销策略？ 当市场发生变化，我们的组织结构与人力、物力、财力能有多大调整空间？——决策太慢是致命伤。 ★ “战略”是一个整体架构，比较宏观；“战术”是一个方法手段，比较微观。 说 明战略应该有一贯性，而战术就可以显现一些弹性。不论是战略还是战术，都要避免以下的缺点：抽象，不够明确 空泛，没有针对性 表面，缺少量化（尤其是量化至每一个时段或每一个过程） 虚无，看不到纲领框架或方法工具 我们有战情中心、战情通报和战情分析吗？ ★ 以“SWOT模型”检讨公司的竞争状况 Strength优势条件 Opportunity机会点 Weakness劣势条件 Threat威胁点 说 明优势与劣势条件的“绝对值”和“相对值”。机会的“规模大小”、“可行性”和“切入点”。 这个威胁是暂时的，还是恒常的？有没有减轻或消除的可能？ ★ 核心产品 = 顾客的最终需求目的 产品定位 = 你的产品（或服务） 在顾客心中的地位 说 明顾客在你的产品里看得到“核心价值”吗？“定位”座标可能是价格、质量、设计、速率、忠诚度、性能、多样性……。 请留心你的定位错误或定位分歧。 顾客买点（pop） 营销卖点（pos） 产品定位 产 品 泛指理念、服务、货物或三者的任意组合。是在交换过程中顾客所接收到的所有有形或无形的属性——包括功能性的、社会性的和心理层面的实际用途或利益。交付 3附加产品包装 2有形产品核心利益或服务 1 售后服务特性信用品牌功能样式核心产品保证定 位定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么。也就是说，你在潜在消费者心中牢固地定位你的商品。高价值品牌B品牌C品牌A年轻成熟低价值★ 所谓策略联盟就是利用别人的资源：别人的产品、别人的服务、别人的资金、别人的渠道、别人的技术…… 说 明公司考虑过与其他相关公司换股吗？ 公司尝试过与其他相关公司交换使用设备或人力吗？ 公司设想过利用便利商店收款、递单、送货、取件吗？ ★ 为了摆脱旧有的保守形象，不妨规划一个让人耳目一新的“企业识别系统（CIS）” 说 明公司需要一个新的主色系，即使是金商标。公司需要一个新的文化（不是口号）。新的市场意识 新的运营意识 新的服务意识 公司需要一个新的造型，从办公室、营业厅、文件、制服、到柜台。 一般性竞争策略1．差异化大范围：可与主要区隔竞争 独特、高品质产品 / 服务 提供高价格产品的能力 风险一旦被竞争者模仿便失去了竞争力，或对消费者而言差异性已变得不重要 价格上的优势不再，竞争对手可降价来攻击 2．成本领导大范围：可与主要区隔竞争 主要焦点在于利用设备、技术上的投资来降低营运成本 “无品牌”定位：不强调特殊定位的一般产品 价格订在市场水准或更低 风险 一旦被竞争者模仿或技术改变，甚或丧失成本领导地位的某些要素后，就失去优势 没有差异性 活 动差异化机会采 购设 计??制 造??出 货?人事管理资讯系统财务管理行 销顾客服务元件与原料的