有效沟通之与上司同事下属培训.pptx

有效沟通的环节I——表达 向谁表达：分析听众 表达什么：内容分析 不良表达 有效表达的要点;与上司沟通 来自上司障碍 来自中层管理者自身障碍 与上司沟通的形式1：接受指示 与上司沟通的形式2：汇报 与上司沟通的形式3：商讨问题 与上司沟通的形式4：表达不同意见;来自上司的障碍;来自中层管理者自身的障碍;障碍四：你不找我，我不找你 障碍五：归罪于外 中层管理者对于自己区域以内的事情可以控制，但却不能控制区域外、公司的事情，出现问题之后，不是冷静的总结经验和教训，而是冲动的、不自觉的把问题的根源向外推。 归罪于计划制定有问题 归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作； 归罪于任务多，压力过重。 这样的沟通中形成一道“屏障”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面。 障碍六：上下级关注的问题不同 ;高层掌握的较多信息;与上司沟通的形式1：接受指示;那么，接受指示正确的沟通原则应当是什么呢？ 倾听 沟通之前，先同上司确认，明确指示的时间和地点；通过发问，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备。 明确指示的目的，注意防止沟通演变为如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型。 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清； 既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题也不要急于反驳。 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争论。;与上司沟通的形式2：汇报;对于上司和中层管理者来说，关注工作进度和结果以及指导和建议是两者所共同关注的。 但两者关注的问题也有不同，表现在以下几个方面： １：出发点的差异：中层管理者埋怨上级只重视结果不重视过程，不体恤自己的辛劳，而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。 ２：评价的差异 不足/结果 亮点/态度 ３：表达中的差异 带感情色彩易误解;向上级汇报的要点;中层管理者可能的状态： １：正合我意:早就应该抓一抓了。 ２：抵触。不是一直很好嘛，我怎么就没有觉得有问题？ ３：???有准备。“什么！公司XX怎么啦？” ４：揣测。“老总怎么提到了公司的XX问题？” 上司首先抛出问题时的沟通原则: ——重大问题，事先约定 ——讨论问题时，对事不对人。 ——注意形成决定的权限。 一次讨论可能当场形成决议，也可能形不成决议。如果当场形成决议，注意这个决议是由谁做出的。应当按照各自的权限做出决定。 ——注意与接受指示相区别 误区：本来可以由中层管理者自行做出决定，可能由于场合的关系，常常也由于上司决定，导致将来的责任不清，相互埋怨。;中层管理者首先首先抛出问题时;中层管理者每年与上司商讨问题的机会可能会有几十次，但成功的不多，原因在于上下级差异导致商讨问题的失败，不能开放、平等、互动地进行。以下因素可能导致商讨问题失败： 上司滔滔不绝，变成一言堂 上司将商讨问题变成了下达指示 中层管理者将商讨问题变成了“吐苦水” 中层管理者将商讨问题变成了工作汇报 中层管理者将商讨问题变成接受指示;与上司沟通的形式4：表示不同意见;倾向四：情绪化例：公司每天要复印的文件很多，复印纸的用量很惊人，销售部肖经理看在眼中感到问题很严重，很多人把用了一面的纸当废纸扔掉，还有人复印时没有计划性，今天想起来了，印上一大摞，明天又说用不着了，全部废掉，浪费太严重了。肖经理把这件事向上面做了反应，过了一个月上面也提到这件事了。公司复印纸浪费问题也没有得到什么改善。 一天，上面召集部门经理开会，希望大家多提建议，肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人答理，我再也不提什么建议了。”;中层管理者表达不同意见应遵循的原则：表达意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人注意自己的位置和心态，向上面反映的某些事情如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面会向自己做出交代和反馈不要强加于人不要形成辩论;回顾: 与上司沟通;水平沟通;水平沟通为什么难;水平沟通的3种形式：退缩、侵略、积极;水平沟通中的退缩方式;退缩行为的出发点;退缩行为的特点;沟通中的侵略方式;侵略行为会威胁、降低工作效率有害公司的整体利益，那么为什么还是会有人抱着这种态度不放呢？;敌对和侵略行为是互为因果的，倘若认为他人对自己的态度是敌视的，自己也就会表现“不甘视弱”，用侵略性的行为还对方以“颜色”。于是， 你来我往，工作环境就真的成为充满敌意的战场了。到那时， 侵略型的行为更成为了工作中“主旋律”，似乎只有采取这种行为才能达到工作目的。事实上， 积极行为和侵略行为在处理问题上同样有用， 所不同的是：侵略行为暂时能够发挥“立竿见影”的效