战略综合规划有利于赢得竞争优势吗.docVIP

战略计划有利于赢得竞争优势吗 ■战略计划评定工具 说明: “战略计划评定工具”包含9个方面内容, 每项分别代表实现战略计划效果最大化一个关键方面。 ●战略关键 ●组织定位 ●外部环境和计划 ●内部环境和计划 ●产品和服务 ●创新与调整 ●绩效考评 ●领导能力 ●战略制订步骤效率 其中每一项又包含一系列分类, 从而组成组织战略计划评定一整套标准。 在使用本评定工具时, 请针对各个标准进行战略计划评定。依据组织实际情况打分, 分值从1~7不等（1分代表最差, 7分代表最优）, 并在空格里统计下分值。除了打分, 我们还期望您能够仔细分析原因, 尤其是对分数比较低项。这些隐藏分数背后原因, 不仅能够解释打分结果, 更关键是, 能够帮助您采取对应行动以提升绩效。  2．1 战略关键 以下标准用于确定组织在发展关键、 资源调动以及区分于竞争对手特定领域是否有清楚定位。 评定标准 得分 评 论 价值定位 组织有明确发展战略, 使其在特定市场实现价值增值。 战略关键权衡 组织明白不应该面面俱到。组织战略计划已经明确要求了组织在1~2个方面努力争取最优, 比如, 技术、 用户关系以及运作效益等。 年度关键目标 组织制订了2~5个年度关键目标。组织明白, 在短短1年时间, 以组织现有些人力、 物力水平, 要达成5个以上目标是不大可能。 关键战略方法 组织制订了2~3项关键方法, 促进组织根据既定方向发展。 内部协调机制 为了使整个组织发展保持一致, 组织内沟通方法、 标准化工具、 方法方法应该能够确保各部门工作与组织整体计划协调一致。 明确“非关键业务” 为预防组织行为超出战略计划界限, 避免资源和时间浪费, 战略计划明确指明了非关键业务范围。 价值链关键步骤 战略计划指明了组织价值链中关键步骤, 就是那些投入小、 产出大领域（价值链是指一个产品或服务在特定链条上运行时产生增值系列活动。价值链因行业和企业不一样而不一样, 但在系列活动高级链条端却是相同, 即产品设计、 开发、 生产和分销。）  2．2 组织定位 以下标准用于评定, 对于组织存在理由以及正在努力达成目标, 组织和组织组员清楚程度。 评定标准 得分 评 论 愿景 组织对于未来3~后业务会发展成什么样、 会有什么样外部影响力（如在全球、 细分市场以及所在行业影响）, 有着清楚远景目标（例: “每张桌子上都有台电脑”。） 使命 组织对于本身存在关键原因表述。 （例: 麦当劳使命是“为全球人士提供价格适宜优质食品、 优质服务”。） 价值观 组织明确要求了一整套运作规则和组员行为规范。规则一旦公布, 就应该成为组织组员行事标准。 （例: “我们中任何人都不比我们作为一个整体更聪慧”; “用户是我们做一切事情关键”。） 文化 组织明确了部分有利于推行组织文化关键原因, 方便愈加好地实现组织战略; 一旦确定了这些关键原因, 就能够利用现有条件, 激活并强化这些关键原因。 （例: “我们提倡冒险, 因为它得造成创新和思维突破”; “我们利用团体协作来节省时间和降低成本”; “我们激励直截了当交谈以及面对面交流, 方便愈加快地了解真相制订对应对策”。） 组织定位宣传 组织已将相关本身定位信息经过市场营销、 广告或其她方法向外界传输  2．3 考察外部环境并制订计划 以下标准用于评定组织从外部环境搜集相关信息、 制订计划或（在一些情况下）影响外部环境效率。 评定标准 得分 评 论 竞争者评定 组织考察并评定已知竞争者优势、 劣势、 机会和挑战。 非竞争者评定 组织考察并评定现在不是竞争对手、 但可能是潜在竞争者优势、 劣势、 机会和挑战。 用户评定 组织考察并评定关键目标用户优势、 劣势、 机会和挑战。 非用户评定 组织考察并评定那些拒绝购置产品和服务机构或个人优势、 劣势、 机会和挑战。同时, 组织考察并评定那些非潜在用户机构或个人优势、 劣势、 机会和挑战。 不可控关键原因 组织考察并评定那些不能直接控制、 但却与组织命运息息相关关键外部原因, 比如, 经济和社会人口原因、 国际上不稳定原因、 科技发展及政府法规, 等等。 合作关系建立和维持 组织与用户、 供给商建立了高效、 双赢战略伙伴关系, 在此基础上, 组织将精心维护这种良好关系。  2．4 考察内部环境并制订计划 以下标准用于评定组织从内部运作搜集相关信息, 将其与从外部得来信息进行整合, 并制订行动计划能力。 评定标准 得分 评 论 关键能力确定 组织能够提供有别于竞争者、 优异用