戴尔选拔倾向-高度冒险又有变通能力.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 戴尔选拔倾向:高度冒险又有变通能力 喜欢变通能力强的人  在发展初期，公司处于风险颇高阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，他们不光自己有所作为，还会带进更多的优秀人才。  双主管制度  任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能共享权力;高层人员必需把重点放在整个组织的发展上，而非个人的权力扩张。为此，戴尔创立了一种“双主管”制度。  比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，但事实上，双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必需一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最终的表现结果，即使在技术上是属于他人的职责。  权责共享不但能成就共荣的工作态度，还能使得全公司都能共享不同的观点与创意。双主管制度为全公司带来极大的能量与热忱，戴尔把全部能量化为行动，创造公司成长。  查找接班人是日常工作  戴尔定下法规，全部人都必需查找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，而不是在预备移调到新工作时才做此事，而是工作绩效中永续的一环。  如何找到的确可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时情愿学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思索的人;戴尔期望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和状况，进而提出极具新意的解决方法的人。  戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思索吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解现实社会的商业策略吗?对戴尔公司的策略知道多少?然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有剧烈质疑的能力，并且情愿为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信念并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。  失败了没关系  当一家公司的全部人员都以同样的方式思索时，是特别危急的现象。为了避免这种危急的现象，可以鼓舞公司员工，以创新的方式来思索公司的业务，以不同的观点来处理问题，便可以创造出很多新的机会，学到新的东西。对公司的营运提出疑问，可以不断把改进与创新注入到公司文化中。要怎么教育员工，让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开头的做法，便是请教顾客：“你真正期望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”与此同时，戴尔与供应商商量：“能不能换一种做法?”然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。  戴尔的公司文化不屑于只满意现状，总是试着训练员工，去查找突破性的新观念，让他们在公司面对挑战时，可以依据实际状况快速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力，要他们思索：可以用什么方式转变游玩的规则?哪些做法可以达到新的目标?  戴尔的成功经验说明，假如公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思索的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由。要鼓舞人们更具有创新精神，就必需让他们知道，失败了也没关系。很多公司说自己乐于见到创新的做法，也期盼见到创新，但同时也告知员工：“只要别搞砸就行了。”这种提示，就不如戴尔那样轻松。  不要粉饰太平  “自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时查找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候，必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓舞理性的“能人治理制度”。  戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。假如戴尔开头觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光线之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对全部错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必需进行修正。”戴尔很清晰，假如自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。