数据即佐证：基于大数据的人才管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 数据即佐证：基于大数据的人才管理 大数据给人力资源带来的价值已毋庸置疑，但大数据只是给了我们一种支撑，分析规律、分析方法才是本质，我们要做的是怎样在这个海洋里化数据为决策。依据韬睿惠悦近些年理论研究上的一些分析结果，我想从四个层面来谈谈基于大数据的人才管理的原则和理念，它们分别是与业务协同、规律驱动、快速定位和人才细分。  一业务协同  先要明确的一点是，许多年来我们最缺的并不是数据，至少咨询公司这里不缺数据。我们缺的是一套比较整体、全面的、跟业务协同的人力资源决策来支撑你的业务决策。企业的业务策略源于外部的市场环境，也就是说市场环境的变化引发了我们对业务的思索，然后去确定我企业的业务战略，而人力资本的策略恰恰是基于业务策略之上的，所以说人力资本策略始于业务策略。它最终哪里呢？最终业务结果。我们通过人力资源的决策和项目，最终目的是要提升业绩结果，而当中这个管理过程中包含的各种因素，传统上有招聘、培训、薪酬激励、绩效管理等，不过在这里我将它们重新做了组合，大家可以看一下是否契合于你企业的实际。  首先是要做人力分析，意即基于许多数据积累，对整个人力资源进行总体布局和规划，里面包含了数量、质量、以及结构上的规划，继而以此构架我们的人才管理体系，其中包含了绩效、能力、职业生涯、以及奖酬管理体系。在此基础上我们就要更关注关键人才管理，也就是把企业有效的资源投入到一些关键人才身上。全部的人力资本策略最终目的是要促进业务，但在达成这个结果之前还有一个很重要的议题，就是员工敬业度提升。我们曾经多次共享过几个长期调研结果显示了员工敬业度跟企业的财务结果有高度正相关，这才是一个完整的规律。大数据在其中充当的是一个支持性的角色，在你做人力资本决策、做人力分析、构建人才管理体系、进行关键人才管理的时候，大数据让管理更精细化。构建与业务协同的人力资本是规律的根本，大数据则给你强力的支撑。  以下图为例进一步阐述人力分析要紧贴业务需要。图1纵向的维度是业务需要，即业务提出来什么议题，就要用横坐标上相应的人力分析方法去回答这个问题。从最简洁的数据管理到内部跟踪，到定向信息跟踪，到外部标杆，再到接下来真正产生价值最大化的预估性分析——不仅依靠过去和现在的数据，而是前瞻性地用数据模型去预估将来——大数据在这个横坐标上了给了我们支撑，假如数据不完善、不健全，我们就很难往右边伸展。  由上可知，无论是我们的人力资源管理还是大数据分析，都要始于业务、最终业务，才有其价值，也就是要与业务协同。  二规律驱动  我们刚刚讲到人力资源管理要始于业务，最终业务，而大数据时代到来其实是对人力资源管理者提出了更高要求，因为假如缺少清楚的规律驱动分析推断的模式、方法，人力资源人员很可能在数据中迷失，更谈不上帮助业务部门做出业务决策。  我们先从万豪集团的一个案例，来了解规律分析的重要性，万豪是全球最大的酒店连锁集团之一，在2000年月初期，集团面临全球快速扩张化竞争的压力，客户满足度水平大幅度下滑。高层期望能够精确知道是什么原因导致了客户满足度水平下降，又该如何提升。我们就与万豪就这个课题做了调研，在硬件设施、服务标准、供应人性化和便利服务的设计、软件设施、酒店人员服务态度、酒店人员服务的专业水公平选项里，调研结论是最终两项——酒店人员服务态度、服务专业水平——是影响客户满足度的关键要素。那接下来该如何做？一般首先会想到和酒店服务人员加强沟通，进行价值观教育，供应专业培训，持续跟踪观看。后来我们做了进一步分析：哪些人群对客户满足度会产生更大的影响？谁的态度有问题，谁的专业水平有问题，什么原因？什么原因导致问题的产生，培训不够，薪酬给付没有竞争力，职责不够清楚，还是工作流程不完善，工作资源和工具不充分，还是主管不好？这就是所谓的二级驱动因素分析，分析之后发觉真正的驱动因素是，一线员工酒店最基础的服务生认为自己没有得到充分的关怀。事实上万豪酒店2000年之前的员工关怀项目做得特别好，但在快速扩张以后大家心里发生了落差，他们并非技能不好或态度不端正，把他们拉去培训教育只会适得其反。最终的解决方案是大力投资改善员工的工作环境，开展微笑员工项目，供应更有吸引力的培训与发展机会，开展最佳雇主品牌建设。这个例子的启发就是人力资源管理者千万不要被一些表象或者某一次跟业务部门的谈话牵着鼻子走，要做背后原因的规律分析。  可见，规律分析框架的建立是有相应步骤的：首先要理解业务问题；进行数据筛选，之后通过大量的数据分析，提出假设，并且依据假设，进行数据的验证，继而建立指标和业务之间的规律，最终提出决策和解决方案。  三快速定位  大数据信息纷繁复杂，我们除了要建