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西门子公司的人事革新 第 PAGE \* Arabic 5 页 西门子公司的人事革新 西门子公司是联邦德国最大的电子企业，目前拥有420 000名雇员，年销售额达456亿美元。尽管它是一个电子巨人，但也因企业面临的竞争日益加剧，也面临着不少的问题。1992年，当冯·皮尔诺担任了西门子公司的总裁后，开始了雷厉风行的人事改革，为公司占领国内市场立下了汗马功劳。 一、打破传统制度 作为西门子150年的历史上第二个非工程师领导的该公司的总裁，冯·皮尔诺把市场上的力量和销售当作是最优先考虑的事。他认为：“技术本身不能成为目标，我们得赚钱。” 高层领导认识到变革迫在眉睫。西门子公司许多分部的亏损将使许多公司陷入困境。虽然，1991年该公司增加了11亿美元的利润，但那仅仅是销售额的2.5％，而且近一半收入来源于投资在高生利的 113亿美元的政府债券。局外人长期以来称它为“西门子银行公司”是不无道理的。即使有新思想注入，西门子也不可能很快从它的制造部分的损失中解脱出来。列支敦士登银行的电子分析专家阿茬因·布朗底特说：“仍然有令人非常吃惊的高程度的昏睡病。”最大的问题出现在计算机分部，该分部亏损在兼并了已陷于困境的竞争对手尼可多夫公司就开始了，1991年它的亏损额高达5．83亿美元。 卡斯克在过去的二年中通过投资50亿美元去兼并，并投资136亿美元用于研究和开发，以提高西门子的竞争力，他也开始对旧的经营管理机制进行改革。在旧体制下，年轻的经理得等上许多年才有可能被提拔到最高层。这样，他们往往守口如瓶，按他们老板的意愿行事，而不贡献出他们的智慧。为了把西门子分成较小的、反应更加敏捷的实体，并由具有企业家精神的经理们来管理，卡斯克的一些人开始招聘并挑选新的小型公司总经理。他把这些人中的500人当作是可靠的跟踪对象，这样，这些人就有可能在35—45岁之间获得总公司的高职位，而不是以往的要到50～60岁之间才能提升至总公司的高职位。他们的目标是成为在不同领域，如销售、生产、市场营销等有实践经验的、通晓各方面知识技能的人。虽然这些人大多数都处于二十八九岁和三十来岁之间，但是一些四十多岁精力充沛的高层经理们也是这个名单中的人，冯·皮尔诺本人就是其中之一。 二、委年轻人以重任 类似的变革也正在经理部的核心委员会中进行，在这里集中了真正决策的权威。到1993年用强制退休将9名成员中的6人退出，他们的接班人将比他们年轻10～15岁。通观德国公司的景观，那些创造了战后经济奇迹的人正让位给年轻一代。老一代人觉得最终引退是他们的义务。可靠的被跟踪对象之一，34岁的迪克·朗柏格说：“他们没有意识到像我们所作的那样迫切需要改革。”1989年朗伯格在力助西门子兼并对手——英国的Plessdy公司时，与通用电气公司合作，现在他在西门子防务安全系统分部工作。 但是，每个人都知道要改变西门子尼可多夫信息公司(SIN)，需要的不仅是青春的热情，还要作其他更多的事情。1990年接管尼可多夫电脑公司扩大了西门子市场份额，目前已是最大的由欧洲人拥有的电脑制造商。但那也掩盖了一个致命的弱点：SIN的销售有大约55％来自德国，95％来自欧洲，使它在其他地区变得脆弱。更糟糕的是，西门子电脑主机和尼可多夫的小型电脑的传统市场正在快速受到削弱。个人电脑、Laptops和更小的系统网络，这部分市场是发展最快的，这些领域都不是西门子公司的强项。那就意味着即使冯，皮尔诺是一个最优秀的选手，他也必须在电脑行业不景气的冲击下，对于公司作一次彻底的检修。康柏电脑公司的总裁Eckhard Pfeiffer这么说：“如果他是个天才，也许他能做到。”但是冯·皮尔诺确实有成功经历的记录。作为西门子32亿美元的能源部门Krahwerk Union(KWU)的主要负责人，在80年代后期，他就预见到了原子能工业的业务困境，并适应市场转变的需要加速传统的蒸汽涡轮机的生产。结果，他减轻了一半以上该分部对萎缩的原子能电站合同的依赖，并引导销售进入出口市场。 三、人事策划 冯·皮尔诺精力充沛地攀登到公司总裁的最高位。他引人喜爱和不拘小节，他的成功是由于坚强同时又富有弹性。他在巴伐利亚故乡的Erlangen的市议会18年的工作中，磨炼了一套处世经验。在那里，朋友们清楚地记得，他学会了选择如何小心翼翼地开展斗争，Erlan— leil市长哥德·洛瓦塞说：“他隐藏起抵御的武器，努力寻求协调。”当他不得已要开展斗争时，他只敢选择最精美的武器。他的同事们说，在西门子董事会会议上，他也是高层领导人中第一个脱去夹克卷起袖子的人。然而，在他不拘小节的背后，他又是一个精明的听众，一个和谐交谈氛围的促成者。 冯·皮尔诺的技能使得他1992年秋天