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战略的基本准则 独特性  战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势,是战略的牢靠基础。从这个意义上讲,战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”:  1934年,莫斯科大学的高斯教授,世称“数学生物学之父”,发表了一系列比较试验的结果:他将两个同属的特别小的动物(原生物)放在一个瓶子里并供应适量的食物供应。假如两个是不同类的,它们可以共同生存和持续;假如它们是同类的,则不可能共生和持续。这种观看导致了“高斯竞争性互斥原理”:两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存。(Henderson,1989:第2页)  明显,作为高斯原理的派生原理,在同质化的竞争游玩中与采用同样战略的竞争对手(同类物种)争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必需寻求其可以赖以生存和连续的利基,发觉和发挥其独特性及其带来的竞争优势。  合法性  一个企业在拓展其独特性边界的时候,也要考虑所谓社会合法性问题,需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍及接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性,亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。与主导规范和形态保持全都可以赋予企业必需的社会合法性,使之从容正值地获取资源,坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营,而且还意味着,给定社会和经济生活中其他有形及无形的制度支配,比如传统规范和风俗习惯等,企业的行为和做派要显得合情合理。  合法性明显是制度层级的战略需要解决的问题,对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强,就简单不合群。实际上,在过去的几十年中,西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”,基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或惩罚过。所谓“木秀于林,风必摧之”。被警告或惩治之后,这些原先以为在全部领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和,刻意注意改善自己的形象,增进与政府、顾客、社区和各种相关利益集团的关系。  随着全球化的进程日益迅猛,很多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如,一个财大气粗的跨国银行,可以利用它的全球资产和声誉等独特优势,对所在国本土的银行采取极端的竞争手段,从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状,要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反,假如跨国公司积极主动地增进其合法性,效果就会好得多。比如,当年惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新,承诺中华”等口号,至少从名义和形象上不使本土对手及公众极端反感。这样的跨国公司也简单被认可为本土市场上的合法一员。  因此,虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性,从而不断创造和保持竞争优势,但它同时还需要保证和满意社会合法性的要求,从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说,企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法,这需要特别艺术性地保持一种微妙的平衡。  原本性  战略在商业竞争中的最终目的是赢,是为消费者创造卓越的价值。  一个企业的战略首先要回答的一个根本问题应当是“我们为顾客供应什么样的价值”,而不应当主要去担忧“如何战胜我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客,要求企业清晰地知道谁是自己的顾客,顾客毕竟需要什么,企业如何去满意他们的需要。从顾客的实际需求动身是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应当来自顾客的需要,而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应当对其核心客户有深入具体的了解,建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系,甚至达到在审美和精神层次上的交流。比如,苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。  大前研一,战略思维和全球化战略的主要倡导者之一,曾经呼吁“回归战略的根源”。他观看到,当企业越来越重视对手的举动时,它们也就离如何创造消费者价值越来越远了。比如,在美国市场上,大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章,打得不亦乐乎。但是,几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡”。明显,味道是一大诱因。  因此,这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造出味道好的咖啡”。而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手,才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和情愿下工夫去这样理解顾客需求并千方百计满意这种需求的企业,往往能在关键层面上正本