车间管理技术.pptx

SMT车间管理;第一章 数据管理;SMT车间数据报表的介绍以及数据录入介绍;(1)实时了解车间运行状况(生产/现场/工人管理等) (2)针对状况采取措施,及时相关问题 (3)车间拉长考核数据化 ;;现场管理—每日各拉长现场管理数据;生产数据—每日车间各项指标运行情况(UT);生产数据—每日车间各项指标运行情况(产量);生产数据—每日车间各项指标运行情况(拉长绩效);生产数据—每日车间各项指标运行情况(工时);拉长考核绩效—实时排名;车间管理的主要任务是根据计划来合理组织人员生产 提前排班 节省时间 提高效率 不至于当天班拉长临时为安排人员焦头烂额;;任务栏中选择生产任务,如果没有任务必须选择无任务.;假定选择机型AX2007R2;系统根据机型弹出对应岗位;进入工作表”多余人员”,点击下面按钮;系统自动显示整个车间多余人员,并提示人数情况;在实际操作中,个别工人可能被不同拉长重复排班,系???会自动提示;可以点击确定按钮查看重复人员名单,可以修改排班;我们还可以通过点击下面按钮查看多余人员岗位分布情况;多余人员岗位分布;作为班组长,在车间里免不了要处理一些工人管理上面的问题,这些问题尽快不大,但是如果处理方法不当,就需要花很多时间.干扰了正常工作秩序.;旷工缺勤类 事先未知会任何原因而旷工 请假未获批准而旷工 请假到期而未及时上班且未知会任何原因信息 ;不服从安排 不服从安排的工人不仅给班拉长安排生产带来不便,同时也会在其他工人中产生恶劣影响,容易被拷贝复制 拉长给工人安排做某个工位,但是该工人不去. ;串岗聊天 非工作需要,某个岗位工人从一个岗位跑到另外一个岗位与其岗位工人聊天/谈笑等. 往往串岗聊天被发现后,工人都会说谈工作 ;消极怠工 不能完成每个小时的额定任务量 理由:不会做或不熟练这个岗位 ;牢骚型 这类工人经常抱怨工资低,经常怪领导为什么不给她或他考核或加工资 ;投诉上访型 这类员工感觉在工作中受到不公平待遇,觉得委屈,总是隔三差五的到班长或以上领导那里去投诉,在处长面前投诉班长,在班长面前投诉拉长等;SMT生产车间常出现的现场问题 (1)线乱:各种设备的电线/网线/数据线散开 (2)机器表面灰尘多 (3)设备维修时造成现场配件随意放置 (4)生产线停产后桌椅乱放/地面上掉有各类标签/合格证,一些生产附件未退库 (5)设备维修时,过多的技术员/工人扎堆串岗观望 (6)太多的半成品没有退库,随处都是贴有各类标识合格证的半成品(如”留线分析”/”待明日处理”/”勿动”/等字样 …………………………………. ;(1)理论武器---5S 班长/拉长/工人必须接受基本的5S理论培训,理解整理\整顿\清扫\清洁\素养的涵义 (2)实施方法 小组活动 合理化建议 OPL 视觉管理 红牌作战 ……… ;良好的执行力是一切战略决策实现的前提 工人/拉长必须执行车间现场管理规定 现场管理是一个逐步改善的过程管理,不要幻想把所有问题解决,要做到同样的问题不发生,其他问题做好预防 作好充分心理准备,作好打持久战/攻坚战的准备;理念:任何行为规范必须受到监督 方法:每班专设一个5S专员(我们车间采取拉长轮值制,实习角色互换) 5S专员每个班巡视生产线,负责记录问题并即使知会该线拉长,拉长解决改进. 建立现场管理数据系统,每班5S专员把相关问题录入到系统中去. 早会内容增设5S审核一项,会议数据来源与现场管理数据系统,每个拉长必须对系统中的数据给出解释,并给出自己的解决措施,并把其解决措施记录下来,来检验是否有效或是否光说不练 用图表,根据数据来分析车间现场管理情况;附件—现场管理数据(一);附件—现场管理数据(二);附件—现场管理数据(三);车间管理是一个很累心的工作 现场管理是车间管理中一个最累心的部分 做好现场管理要方法得当,多思考. 要有足够的人力.现场管理过程中,管理者们往往感觉心有余而力不足.笔者身有体会,以前一个人既要抓生产又要抓现场,精力不够.从今年开始我每个班设立一个5S检查拉长后明显感觉压力小多了,现场也清爽了,我可以有更多的精力来思考更重要的问题. ;工人整体素质还是达不到企业需要,需要在工作岗位中不断去教育培训.最重要的是思维意识培训,受到影像作品宣传的影响,工人的自我维权意识过分强烈,部分工人总是认为自己受到不公正的待遇,而世人也都有同情弱者的心理,事实上在笔者的3.5年的车间管理生涯中,感觉工人的素质提高还有很长一段路走.也深深体会到那句话的涵义:”如果你让一个中国人在无人监督的情况下每天自觉擦3次桌子,第一天他会擦3遍,第二天2遍,第三天1遍,第四天就不擦了.”