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PAGE 1 PAGE 1 困难时期的变革性IT成本战略 对于大多数CIO而言，经济下行时期的常规做法就是削减预算、将有限的开支和资源集中到保障IT能力的可用性、安全性以及程序功能正常化上面。但卓越绩效企业并不是这样做的。  来看看两种不同的情形……  在第一种情形，今年，许多公司的首席信息官都被迫大幅削减IT预算。例如，在一些电信公司和高科技企业，CIO面临的预算削减幅度高达20%至30%。其中，受影响最大的一类投资就是自主IT项目，包括一些可能影响到公司将来竞争力的项目。  在第二种情形下，企业同样面临巨大的衰退压力。但对于这些公司的CIO来说，商业价值永久是他们首先考虑的内容，而且他们还要为经济复苏后的企业发展做好充分预备。他们当中许多加大了对部分项目的投资，这些项目将提高关键领域的价值：如客户群体分析工具、供应链效率提升、以及有助于提高网络运营效率的网络升级项目。  事实上，其中一位CIO说，他所在公司的高管层要求他加大投资力度，培育有助于节约商业成本、提高运营效率和推动商业创新的能力。他说：“这是一个令人心仪的职位，而经济衰退使它的魅力更胜一筹。”  一方面是传统的应对方法：CIO们勒紧腰带、捂住钱包，直到经济衰退完全结束；另一方面则是革命性的应对方法：董事会不向CIO施加削减成本的压力，而是敦促他们把握创造价值的机会。  不幸的是，遵循传统路线的人比勇于突破的人更多。而被动防守式CIO占到多数的现实，对于这一类企业明显不是什么幸事。  创新活动告急  创新活动已经受到影响。今年早些时候，在《CIO杂志》调查过的首席信息官当中，近半数人表示，他们安排到新项目的IT预算比例将会被削减，近一半已经开头冻结或者取消IT资本开支。简而言之，这些CIO不仅难以支持企业在成长性市场的商业需求，而且支撑企业正常运营的能力也将受到影响。  一个简单被人遗忘的事实是，IT项目的孕育期往往长达数年。延后投资、即便后来追加更多的投资，都会耽搁积极成果的诞生。无论投资发生在什么时候，它所带来的运营成本优化效果可能要三到四年以后才会显现。正如居家修理一样，后来追加投资的做法并不具有可操作性，而且成本效率也不高，一般比持续性升级的费用昂扬得多。  今年4月，加利福尼亚州帕洛阿尔托市，在由埃森哲主办的20XX年“全球CIO委员会论坛”上，我们与两家公司的CIO——来自思科系统公司的丽贝卡?雅各布和来自医疗保健品公司Baxter国际的卡里南?特瑞尔—主持召开了一次小组争论，争论的核心话题就是所谓的“IT紧缩陷阱”、以及制定可持续的成本削减战略。  这次论坛为与会者带来了许多耳目一新的观点，促使人们重新端详“价值”的含义。它的目的是提示人们留意“割草机”式的成本削减——这种成本削减一般源自于决策层要求各部门按比例削减成本的硬性指令——对企业的长期危害。这些新观点强调了持续推动运营成本掌握，同时保护合理的IT投资、使之服务于企业商业战略的重要性。此外，这次论坛还向我们证明白这样一个道理：省钱常常要先花钱。  许多勇于突破的CIO与大家共享了他们在经济衰退中的做法。在这些做法中，既有有助于创造新的商业效率、推动企业成长的项目，也包括有助于重塑将来IT部门与业务部门关系、尤其是成本问题关系的项目（见第90页补充报道）。最终，一些领先的CIO所奉行的“整体思维”也使我们颇受启发，他们往往从战略层面上来看待自己的职位——不管是向CEO、COO还是向财务总监负责，他们都要求自己的工作努力服务于企业的整体发展方向。  选择变革时机  在思科公司CIO雅各布看来，经济衰退时期是提升IT部门重要性的抱负时机。她说：“任何没有趁此时期重新梳理IT部门的CIO都将失去一次极犯难得的机会。”在经济衰退中，雅各布解释说，CIO拥有更大的自由空间来推动IT设施优化和升级，而在经济景气时期，这些项目可能需要经历漫长的争论。  Baxter公司CIO特瑞尔赞同上述看法，并且打趣地说，每当CEO向她问起公司IT部门成本还有多少“触手可及的果实”时，她都会回答说“不乏果实”。她认为，在开头实施新的IT投资之前，最大限度地挖掘现有IT投资项目的商业价值特别重要。特瑞尔补充说：“最难做到的就是在这种困难时期还连续坚持以商业价值为中心的原则。”  IT技术对企业商业价值的贡献程度，随着技术的发展——从IP电话到移动计算再到社交网络——发生着阶段性变化。例如，雅各布介绍说，通过应用网真（TelePresence）虚拟视频会议技术，思科公司不仅削减差旅成本、提高了参会者的工作效率，“它还使我们的客户访问总数增加了至少30%。在IT部门，我们的客户访