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绩效管理制度 （草案） 图表目录 第一章 绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条 绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经 营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条 本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进 行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条 绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成， 其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条 年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析 关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的 和需要促进的工作内容，主要绩效指标 PPI —般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主 要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条 绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。 （1） 公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向 的企业文化； （2） 绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批 与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（ KPI）库和基础绩效指 标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定 目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （ 3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩 效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （ 4 ）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工 绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考 核。 第二章 绩效指标与考核实施 寻找绩效指标 第六条 年度工作开始前，绩效办公会审视和修正公司的战略，根据使命、关键绩效指标寻 找方法等，设计组织的关键绩效指标（ KPI）,制订与工作要求相当的基础绩效指标（ FPI）, 制作绩效指标词典、指标库，见附表一，附表二。 年度目标和年度考核 第七条 根据公司战略，总裁办组织制订公司年度目标及年度计划，绩效办公会制订公司和 业务单元的年度绩效考核表，作为年度和季度计划、预算的指引，并作为公司及业务单元负 责人年度绩效的考评依据。 季计划 第八条 每季度工作开始前，绩效办公会选定公司和各业务单元当季每个月主要绩效考核的 指标及权重，见季度绩效指标月度识别确认表，即附表三，并对基础绩效指标提出要求。 月考核 第九条 月度部门考核，分为主要绩效考核与基础绩效考核两部分；月度工作开始前，各部 门、各业务单元向上级考核者递交包括评分规则的考核表， 上级考核者确认后交人事部审定、 备案，见附表四、附表五。人事部审定，是对比月度考核评分表与季度绩效指标的差异，审 查评分规则是否合适；将月度考核表在月初备案，目的是将其作为月末考核评分的依据。 主要绩效 第十条 主要绩效，反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，绩效指标可以从关键绩效 指标（KPI）库中选取，也可根据需要制订；对于定性工作，务必制订细致的评分规则，以便 准确地评价出绩效成绩；主要绩效按百分制评分，成绩越高越好。 基础绩效 第十一条 基础绩效是主要绩效以外的部分，反映剩余的全面工作；绩效指标由基础绩效指 标（FPI）和未被选做主要绩效指标的关键绩效指标（ KPI）构成，也包括未制订指标的工作 内容；基础绩效用范围管理，以红黄绿区表示；绩效表现适当，列为黄区，零分；绩效表现 较差，应该制止，要扣分；绩效表现较好，应鼓励，要加分；基础绩效指标的分值一般为 2 分左右。 难以确定主要绩效及其成绩的情况 第十二条 当出现下列情况时 1、 由于当月重点工作不及整体工作量的四分之一； 2、 工作者找不出工作的重点； 3、 工作者设置指标困难； 4、 设置的指标难以评出 5分（百分制）之间差距，主要绩效的成绩难以评出; 则该成绩按其上级绩效成绩的某一折扣计算，具体分数参照下表。 表一主要绩效难以评价时的处理情况表 分类 各类之含义 分数 有一 项重 点工 作， 但难 以评 分 I 主要工作绩效显着超过职能职责、预期计划 /目标要求，各个方面的工 作都非常突出的。 9折 n 主要工作绩效达到或超过职能职责、预期计划 /目标要求，主要方面取 得比较突出的成绩，但该成绩没有预期量化。 8.5折 出 主要工作绩效基本达到职能职责、预期计划 /目标要求。 8折 IV 主要工作绩效未达到职能职责、预期计划 /目标要求，绩效一般。 7折 V 主