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实行项目制 ,职能工作也“计件” 案例分析： A 公司是一家集产、供、销于一体的大型生产制造型企 业，员工总数近万人，职能部门 14 个，工作人员约 300 人。 其职能覆盖了从战略规划、投融资、人力资源、财务、信息 到生产计划、物流、质量、供应、品牌、售后，再到审计监 察、党工宣等方方面面，可谓职能健全、队伍庞大。但是， 公司领导层对职能部门的工作并不满意，各职能部门工作人 员也表现得士气不足。 经过调研， A 公司各职能部门普遍存在以下问题： 1.对职能部门的管理，特别是对各部门的绩效评价流于 形式，不成体系，之前已经因效果不佳而中断运行；且各部 门对内部岗位的考评缺少依据、仅凭主观，员工内心不认可 考评结果。 2.职能部门员工工资偏低， 晋升通道不畅， 员工成就感、 认同感不足，士气低落；员工普遍感受干多干少、干好干差 一个样，薪酬设计缺乏应有的激励作用。 3.工作系统性、计划性不强， 80% 的时间被集团领导临 时调动，忙于救火，剩余时间又不能有效运用，以致原定工 作计划被临时任务拆解得七零八落、无从接续。 职能部门的绩效考评和激励机制设计操作难度大，理由 似乎也很充分：作为直线职能制中的参谋和幕僚部门，各职 能部门只能被动地围绕一线部门转，任务不明确，多以应急 事务为主，且突发性强；任务不易量化，衡量没有标准，评 价时受主观因素影响极大。因此，不少企业在具体操作时， 要么刻意回避职能部门的绩效考核和薪酬设计，实行鸵鸟政 策；要么将考评重点放在工作态度、工作过程而非工作结果 上，不能体现其应有的价值，最终无论从员工的内心感受还 是组织认同上，职能部门都有被边缘化之嫌。 在进行薪酬方案设计时，无论是管理人员还是一线员 工，大家普遍认为生产操作岗位的计件工资制更为公平合 理。因其标准明确，透明公开，关注产出，易于管理，对员 工来说多劳多得，激励效果更加直接。由此可以联想到：职 能部门的工作安排和绩效考核，是不是也可以参考生产操作 岗位的“计件”模式呢？ 从理论层面来看，管理大师德鲁克提出并建立了目标管 理的经典理论，对于公司这一典型的经济组织来说，追求目 标结果的实现是第一位的。因此可以说，薪酬方案设计思路 中的结果导向具有合理性，甚至可以说是让各职能部门的定 位回归组织战略伙伴的重要途径。 职能部门工作机制设计――项目制 确定薪酬方案设计的总体思路后， A 公司开始对职能部 门的工作机制进行调整。过去，企业职能部门的工作机制是 以部门职能、岗位设置为中心；现在，其工作机制转变为以 公司战略和业务需求为核心。 简单说， 就是把 “以人为中心” 转变成“以事为中心” 。 这里的“事” ，是指根据公司的战略规划分解演绎出的 年度工作大纲，辅以各职能部门在实际运营过程中产生的临 时性任务。 “以事为中心”，就是把职能部门的工作划分成两 个层次：第一层次是基本保障性工作，主要是指那些已经标 准化、流程化的例行工作，这部分工作用来考察及时性和合 规性（符合标准、符合流程） ，但是即使这部分工作完成得 出色，也只能得到一个基本合格的结果；第二个层次是战略 目标实现保障性和创新性的工作，将这部分工作形成一个个 项目，相当于一个个“工件” ，从而可以参考生产岗位“计 件”取酬的模式进行结果考评，该层次的工作显然是各职能 管理模块应该关注的重中之重。 在实际操作中，可以按以下步骤进行： 1.梳理当月部门工作安排，确定所有当期工作项目 以年度工作大纲分解到当月的工作计划为依据，可以按 照重要和紧急程度对工作项目进行分类排序。 2.对每个工作项目进行难度系数评价 每个工作项目， 根据重要 /紧急程度、 项目参与人员综合 能力素质要求、需考虑因素的复杂程度、综合协调、调度资 源的难度、工作项目结果对公司的影响等因素，按照各因素 设定权