联合利华集中化战略.pptVIP

PEST分析 （四）经济环境分析 1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升 环境分析-内部环境分析 联合利华的SWOT分析 优势-S 1.丰富的经验和技术 2.企业品牌 3.企业形象 4.人力资源 劣势-W 1.管理模式 2.经营成本 3.品牌认知度差 4.产品缺乏创新 机会-O 1.汉高退出中国市场 2.金融危机的影响 3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失 SO战略 1.提高市场的占有率（S1O1） 2.收购其它公司（S1O2） 3.开发新的市场（S1O3） WO战略 1.稳定企业内部管理（W102） 2.调整产品价格（W202） 3.推出新产品（W4O3） 威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土企业发展的政策 3.本土企业的发展 ST战略 1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2） WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3） 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度（W3O3） 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。 SO战略（优势机会战略） WO战略（劣势机会战略） 利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。 二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。 ST战略（优势威胁战略） 宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。 WT战略（劣势威胁战略） 联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。 联合利华的集中化战略 主讲人 牟星 协和学院2010级工商管理（2）班 小组成员 目录 简述集中化战略 认识联合利华 联合利华的集中化战略 向联合利华学习 联合利华的环境分析 集中化战略 集中化战略 又叫专一化战略 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群 体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为 这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效 率的服务来建立竞争优势的一种战略。 有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求低成本优势的成本集中化战略和在细分市场中寻求差异化的差异集中化战略。 区别 与其他几个战略的最大不同在于，集中化战略把注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其他战略则以广大的市场为目标。 战略选择与制定的基础： 想要成功实施集中化战略的关键在于是否能够比竞争对手更 好、更有效地服务于某一小市场的购买者。因而 企业因具备以下基础：1.服务于小市场的成本 比竞争对手更低；2.能够给小市场的购买 者提供给他们认为更好的东西。 战略利益及风险 避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优