上海环球金融中心施工总结.pptx

上海环球金融中心 施工总结---李道学总结提纲一、工程建筑概况二、工程施工总体情况三、施工组织部署四、施工进度管理五、深化设计管理六、材料管理七、施工质量管理八、施工技术管理九、总结一、工程建筑概况：* 上海环球金融中心是由日本森大厦株式会社投资兴建的，总承包单位为中国最具实力的中国建筑和上海建工的联合体，该工程地处上海陆家嘴金融贸易区核心地段，与金茂大厦毗邻，该工程落成后将是世界第一高，地上101层，地下3层，总建筑面积379875平方米，高492米，由赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)和华东建筑设计研究院(中)联合设计，也是目前的中华第一高楼。一、工程建筑概况：*该工程根据使用功能的不同将本装饰工程划分为六个区，分别为办公区、商场、酒店、观览区、停车场、室外环境绿化。其中：办公区： 建成具备世界最先进指标的智能化办公楼。该部分占大楼总面积的60%，将是一座配备超高速电脑和严密安保系统的办公大厦。商场： 主要规划为高级购物中心，营造最和谐的商业氛围。一、工程建筑概况：酒店区： 这里将成为21世纪与国际一流中央商务区接轨的、供世界首脑人物所使用的高级酒店。观光区： 在距地面480米的空中天桥上俯瞰上海，全市美景尽眼底，感受都市高空漫步的浪漫。 我公司施工的部位涉及外装饰、商店、停车场、观光区、24-27层/31-35层办公室部分以及其附近的公共区域的建筑装饰工作内容。二、工程施工总体情况：*上海环球金融中心装饰工程总共历时三年，于2008年6月31日完工，该工程的完工充分显示我公司在高、尖、难项目的施工的能力，进一步提高了我公司的品牌。但是施工过程存在的问题也暴露了公司的施工水平与国内和国际先进施工水平的差距。*以下我对上海环球金融中心装饰工程施工全过程的得与失进行总结。三、施工组织部署 我公司上海环球金融中心项目施工范围非常广， 从最高层的观光区到最底层的设备区；从室内到室外；从二结构到装饰均有所涉及。 施工时间和施工空间跨度都非常大，施工管理难度也非常大。 为此，项目部结合本工程特点将整个项目工程分成五个施工段，具体安排如下: 三、施工组织部署第一施工段 ： 外构二结构及所有绿化装饰；第二施工段 ： 1-4层外墙石材幕墙；第三 施工段 ： 地下室1-3层二结构及所有装饰、1-4层部分二结构及装饰、4-5层屋面二结构及装饰；三、施工组织部署第四施工段 ： 24-35层所有二结构及装饰、53层二所有结构及装饰；第五施工段 ： 94-101层所有装饰几二结构、102层屋面所有二结构及装饰共五部分。三、施工组织部署 每个施工段配备一名段长、两名工长及相应的质检员、安检员和作业班组。 每个施工段段长负责该区施工进度、质量、材料，安全、文明施工、并与总包及监理联系，对业主签证联系由项目部统一办理。三、施工组织部署 项目部设置一个设计部、一个物资部、一个商务部、一个施工部（含内业、技术、施工协调、劳资） 设计部统一负责整个项目部设计、 物资部负责统一负责材料采购发放, 商务部负责签证成本合同项目商务， 项目部门设置责任分工明确到位，有利于项目管理三、施工组织部署存在问题： 1、各施工段段长管理水平及素质不同,导致五个施工段的工程质量、进度不能起头并进，各段工程质量进度管理水平参差不齐，例如办公楼层段、地下室段不尽如意。 2、材料保管员现场只一个，材料领用不能根据现场进度需要领用，导致有的积压，有的不够使用，不利于材料管理。三、施工组织部署 3、设计部人员没有合理分段，设计进度不能满足施工进度要求。建议： 建议在今后类似工程，人员部署可以参照此方案，但库管员必须分段设置，各段长加强横向沟通，确保整个项目一致性。四、施工进度管理 本工程进度由总包统一安排，各专业分包配合总包执行。 总包下达整个项目控制节点计划，分包根据总包控制节点编制分部分项工程节点计划。 分部分项工程节点计划，必须考虑设计进度计划、材料确认计划、其他分包进度计划，每个节点总包设置了奖罚制度。 我们项目部进度计划根据总包控制节点，充分考虑现场实际情况，材料确认计划、到场计划，设计确认计划等编制而成，四、施工进度管理 计划编制后交到其他部门、其他单位审核流转更改后回到项目部再交到总包审核后统一发放到各单位实行。 所以每个施工计划都包含着整个项目所需要的内容。 一旦我们得到总包确认后的计划，立即召开各部门、各段长、各施工班组工期会议，会上将分部分项工程进行分解，编制更详细进度计划，并与班组长签订责任状，制定奖罚条例，严格执行。四、施工进度管理 从项目施工结果看，环球进度计划的编制是比较严密的可执行的，所以环球施工进度在全球施工期最短。 我认为影响施工进度的往往不是施工本身时间安排的影响，而是受材料及深化设计确认的影响。 环球进度计划编制前提是在材料计划