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如何建设集团化办园的高效团队 中国甘肃兰州石化幼教中心是企业性质的集团化幼 儿教育机构，下属 9 所幼儿园。幼教中心以集团总体目标为 导向， 以人文关怀为基本出发点， 将要达成的目标层层分解， 通过对教职员工的工作表现和业务成绩进行考核分析，充分 挖掘教职员工的潜能，有效促进了总体发展目标的实现。 一、优化管理组织，建立合理的组织架构 按照集权与分权结合、精简与效率兼顾、分工协作与权 责相称等原则，幼教中心将管理机构的职能部门划分为 6 科 1 室。通过教学高标准、管理严要求、过程抓细节、安全重 实效，建立了专业共建、资源共享的一体化、集团化、专业 化管理机制。 二、梳理文化，共启愿景 幼教中心的共同愿景是： 创新教育模式， 打造精品团队， 建设一流环境，创建石化幼教品牌。幼教中心将共同愿景渗 透在文化建设当中，激发了团队对美好未来的不懈追求。 首先进行了制度文化的创建和完善。在 60 余年办园经 验的基础上，不断制定、补充、修改和完善幼教中心的各项 规章制度，编制了《幼教中心规章制度汇编》 ，各园据此制 定一系列学习、教研制度，使核心理念成为领导、员工普遍 认同和自觉遵循的行为准则。 其次，各园在幼教中心文化的引领下，进行了物质文化 的迁移和辐射。将幼教中心办园理念、发展目标等结合本园 园本文化、教育理念融入各园公共环境，通过个性化的环境 体现中心与各园文化特色的不同和有机融合，耳濡目染地凝 聚和感染了全体师幼和家长。 最后，展开了精神文化的渗透和提升。通过开展系列的 师德主题教育活动、拓展训练等体验活动，专家讲座、团队 学习、专题辩论赛活动，各种教学研讨、教育教学活动，引 领，规范幼儿一日保教流程，规范教师教育行为，增强教职 工工作的责任心，激发爱岗敬业的热情，引导教师理解、感 悟、认同园所文化，为实现共同愿景而努力。 三、建立考评体系，助推愿景实现 幼教中心紧密围绕上级管理部门的总体部署和要求，以 建立“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”考核 机制为导向，吸收现代企业管理的经验，结合幼教专业管理 的特点，以人文关怀为基本出发点，设计了基于总体发展战 略的员工绩效考评体系。 四、绩效考评的多途径实施 （1）分类分级，动态考评。幼教中心绩效考核遵循层 级管理的模式，即以幼教中心考核各园，园所考核班组，班 组考核员工的层级管理方式来进行。对于组织，幼教中心从 关键业绩指标、专业管理考核与否决考核三个维度，对所属 各园进行综合考评，各园分解细化中心指标形成幼儿园组织 绩效考核办法和幼儿园事件考核办法。对于个人，幼教中心 通过“主管领导定性评价” ，对各科室长进行绩效考核；园 所及各班组则利用周检、岗检、季检和随机抽检的方式对员 工个人的工作履职情况从工作任务、责任心、主动性、合作 意识及服务意识等几个维度进行量化打分，每月考核结果通 过绩效考核会议讨论得出，对考核涉及不到的则通过个人 “事件考核”进行完善。次年，依据上一年度在考核中存在 的问题，逐层修订，形成新一年的绩效考核细则并通过民主 议事会的形式下发新一年的组织绩效考核办法。 （2）抓住关键，提升质量。专业管理考核由机关各科 室按照科室管理职责和工作标准相应制定考核细则，考核内 容是对关键业绩指标未能涵盖的内容进行补充和完善。在绩 效考评的时候，考评的是个人绩效，而每个人在不同方面的 能力都会有差异，因此，选取关键指标时，不仅强调依据岗 位职责规范，同时还要依据个人不同的具体情况，有针对性 地制定。 然而，太多的项目同时运用于一个考评周期，则会浪费 太多的时间用于收集考评信息。而且，在每一次实施考评的 时候，也会动用过多资源，耗费很多人力、物力、财力。为 此，我们将众多的绩效考评项目进行拆分，只选取其中的一 部分做为当期考评的重点。在当期绩效考核后，可根据员工 的实际情况，确定下一期的考评重点。