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通过成功购并获得卓越的股东回报;大部分购并损害价值...;...不管按照哪种衡量标准;全球的兼并活动正经历史无前例的增长 而2/3的兼并未实现预期收益 ;缺乏明确的 公司发展战略;造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合;真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力;交易是否创造价值，怎样实现价值？;在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作;GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购;(1)财富杂志, 1997年11月10日, “GE Capital” (2) 公司保险, 1998年4月20日, “GE Capital Ahead of Curve With Strategy” (3) 战略与公司, 1997年二季度, “Growth by Acquisition”;定义明确的购并流程和职责;正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系如果失去这些联系就无法解决一些问题;7.1;使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击”确保选择了适当的收购对象; 第四阶段 (兼并后整合) ;战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间;可实施的推荐方案 新增公司价值 ;近期项目经验中的案例（一）工业品制造商;近期项目经验中的案例（二）工业品制造商;拙劣的实施是兼并和重组无法实现其潜在价值的主要原因之一;戴姆勒克莱斯勒(DIAMLER CHRYSLER)的例子;兼并后整合“董事会方案”是交易前及重组规划的一个有用的工具;整合过程各个阶段及其任务;收购溢价反映出超出单独计划的市场价值 …;亚洲地区兼并与收购活动正在加剧;兼并与收购活动的增长动因;;为什么购并在中国如此重要;中国购并市场所面临的具体挑战;有利条件;;成功、前瞻性的购并必须有一个规划严密的流程;购并过程中的每一步都可进一步细化;;;;收购对象搜索流程第一步确定机会空间;收购对象搜索流程第一步列出候选公司的总清单;;收购对象搜索流程第三步通过对象筛选的初步标准;;收购对象搜索流程第四步调查终选候选公司的宏观状况;做一个永远在寻找机会的公司筛选出一个最合适的机会以建立战略能力;近期项目经验中的案例（一）工业品制造商;近期项目经验中的案例（二）工业品制造商;;收购目标评估 – 概述;;;;市场;研 发;根据宏观计划确定实际的期望;;;收购目标评估的目的是为新的公司制定计划评估对买方与卖方的互补性;;;;;对业务的了解越深入，价值评估模型也就越精确;;;股东风险值（SVAT）收购者支付收购对象100%的溢价;股东风险值收购方与被收购方之间的风险是怎样分摊的？;1998年主要股份收购交易的股东风险值与风险溢价;对贵公司的主要参考意义;;;;1. 建立专门小组 2. 收集与汇总资料 收购方分析 收购目标分析 股东分析 出价的竞争者 法规问题 3. 讨论并决定交易结构方案 4. 讨论并决定财务结构方案 资金需要 支付模式 5. 决定交易类型 兼并 股票收购 6. 决定会计核算方式 购买 整合;;管理结构 董事会结构 每个经理与董事会成员 组织细节 名字与标志 总部地点 业务组织 交易的会计方法 兼并后整合的规划;可能冒出新的信息 … ;新的管理结构 谁来担任首席执行长官？其它上下级关系怎么定？ 事前是否会制定继任计划？ 新公司的名字 保留哪家公司的名字？ 是否联名经营？哪家公司的名字放在前面？ 新的企业标志 保留哪个标志？ 设计新标志？ 总部地点 公司总部设在哪儿？ 兼并后整合规划 怎样合并各个职能？ 怎样整合两个体系？ 整合小组应包括哪些成员？;资料来源：BCG经验；Bruce Basserstein，《大买卖》1998；《兼并与收购：回到90年代的基本技巧》，1994年第2版;谈判/竞价支持第二步成交步骤总述;结果;测试贵公司沟通是否令人信服的三个重要方面;从成功的交易中吸取的主要经验;10个要避免的通病