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战 略 人 力 资 源 管 理;人力资源是第一资源;企 业 运 营 金 字 塔;;战略人力资源体系;人力资源体系;人力资源管理地基-组织与工作规划;企业运营范畴、愿景与目标、策略与策略行动、固有技术、质量、管理， 此六者关系的组合;;事该谁做切入点--核心功能; 战略规划 投资管理 服务/产品研发 生产管理 工艺技术 设备管理 营销管理 客户服务 物流管理 ;;;范例：生产制造部;范例：人力资源部;动态职位说明书范例;范例：;职位说明书（范例）-工作职责与授权;事由谁来做- 招聘与培养;人才的理解定义;面试人才看什么?;面试与企业文化;面试中的甄选方法;面试要素;人员培养--多层次的管理风格 ;人力资源管理之动力-薪酬规划;薪酬系统的构成;薪酬结构构成;薪酬管理运作架构;薪资计划与产品/市场生命周期的配合;;职位评价的目的;尺---职位评价的要素;1;建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统;;获利能力分析;GD公司的薪资政策;;年资薪酬价值观;人事成本Vs 员工产值;薪酬支付体系;人力资源管理之核心-绩效管理;绩效管理的意义;;;孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本 每花用一片刻时间作计划，可以帮你节省三至四倍的执行时间 ——科路夫 杜邦公司总裁;绩效计划架构;财务;财务面;RONA层级绩效指标架构;关注成本;顾客面;顾客面-核心指标;客 戶;学习发展面;学习发展面-核心指标;BSC的管理重点;案例研讨—ABC公司的BSC指标;范例绩效衡量指标－财务面(1);范例绩效衡量指标－财务面(2);范例绩效衡量指标－财务面(3);范例绩效衡量指标－财务面(4);范例绩效衡量指标－顾客面(1);范例绩效衡量指标－顾客面(2);范例绩效衡量指标－顾客面(3);范例绩效衡量指标－顾客面(4);范例绩效衡量指标－流程面(1);范例绩效衡量指标－流程面(2);范例绩效衡量指标－流程面(3);绩效衡量指标－学习发展面(1) ;绩效衡量指标－学习发展面(2);范例绩效衡量指标－学习发展面(3);公司指标分解至--部门指标;部门绩效指标/目标值聚焦重点;部门考核指标;部门绩效计划样表;个人层次—职位指标+胜任力指标; 定量指标;职位指标范例;COMPETANCY 胜任力指标 ;胜任力的定义 (Competency);范例： 胜任力要素;范例--主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;提升员工胜任力的12条信念;提升员工胜任力的12条信念;;绩效面谈;绩效面谈技巧;绩效面谈技巧; 合适的场地及时间 交待不要干扰 提早通知面谈目的方式 准备相关资料 决定本次面谈主题 准备肯定点及建议的具体建议 预测可能状况及处理方式 检核心情及表情; 协助察觉处境 协助澄清感觉（自己、他人） 协助发掘原因 协助制定目标/需要 协助拟定对策/计划 协助看到未来 引导思考方向; 要具体清楚 一次一个 要等待 要关怀的口吻（非嘲讽、质问） 由闭封而开放 由浅而深; 点头 出声…嗯！是的… 重述重点 归纳 询问 改句; 不要打断 要以同理心去接纳 要听出真意 要注意身体语言 要澄清对方的意见 要确认对方是否了解自己的意见; 眼： 目： 表情： 坐姿： 语调:; 对事不对人 从优点开始 要具体 以事实为基础 避免情绪性字眼 多用客观用辞 说明之后要确认 以信、望、爱为信念; 塑造面谈气氛 鼓励自我评价 告知评分结果 询问意见 告知理由 取得认同 讨论今后的做法 再次加油; 确认行动计划 询问对主管的建议 交换面谈的感觉 找出下次面谈的方式 彼此感谢;;绩效评估的偏见;绩效评估方法;;要让员工把工作做好，  有三项重要因素：;绩效结果应用