人才梯队建设方案22600.docx

核心人才梯队建设方案 (2016-2018) （讨论稿） 一、 总则 (一) 目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制， 有目的、 有计划地进行人才储备及培育， 建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人 才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事 的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1. “内部培养为主，外部引进为辅” 、 “专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门， 负责人才培养规划， 人才甄选标准和程 序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、 各分子公 司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、 梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件： 企业价值大、市场较为稀缺，也就 是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。 公司建立员工管理和专业双 通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类： 综合管理人才： 指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、 有较高管理水 平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1. 选拔条件： 40 周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专） ， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满 2. 选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。 1 年的正式员工。 个人提出申请→上级主管推荐意见 →分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过 人力资源部、 各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先 与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见， 谈话内容包括但不限 于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。 要对重点人员进行个人发 展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库： 3-5 名，原则上从中层产生；中层后备 人才库：每部门或分子公司 1-3 名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的 20%左右。 通过梯队建设， 实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选， 一 个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指 导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ? 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ? 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通， 与培养对象总结季度的培养 计划、 “五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ? 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈， 协调培养人员的问题 ? 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。 三、 主要培养方式： (一) 岗位轮换： 1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储 备。 2. 轮岗周期：一般为 1-2 年。 3. 轮岗比例（年度） ：中层人员原则上不低于 20%；基层人员原则上不低于 40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员， 原则上在同一岗位任职不得超过三年。 4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升（特别情况须得 到董事长批准） 。 5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计 划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案； 2) 跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源 部审批； 3) 中高层管理