某地产管控模式组织结构与流程框架.pptxVIP

逻辑框架;管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。;目录;房地产企业战略定位四要素;鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商;规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。;附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。;项目内部收益率（IRR）与销售净利润率 年度结算利润 销售额（回款额、签约额） 资金计划偏差率 客户满意度 进度：关键节点达成率 质量：业主一次收房率 项目特殊使命 ;目录;鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。;专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。;扁平化首先体现在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。;扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。;总部与地区公司垂直汇报线整合图;集团现阶段的组织机构图如下：;;总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：;近期组织建设的“3/4/5”方案 ;商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商;不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责;商业运营中心组织结构构想：;物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式;目录;明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。;在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。;按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与 “支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响” 达成目标。;目录;队伍基本???型 ;人员情况介绍 ;续上表 ;续上表 ;续上表 ;公司倡导“简单、和谐、以事为单位”的企业文化 ;目录;;建成后的鹏润地产ISO9000文件体系框架如下;授权体系下审批流示例：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）;程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别;流程体系框架目录;目录;鹏润房地产开发总体流程图）;项目关键阶段性成果框架图）;什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？;流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）;目录;C1 可研报告模板 C2 项目建议书模板 C3 项目经济分析表 C4 股权收购协议范本 C5 战略合作协议范本 C6 城市评价与市场监测报告模板;投资管理主线流程;投资分析阶段总部与地区公司分工要点;投资管理流程文件体系;目录;C1 发展策划报告模板 C2 产品配置标准模板 C3 项目总体计划模板 C4 设计任务书模板 C5 市场定位模板 C6 商业定位模板 C7 风险登记表模板 C8 概念设计深度标准 C9 目标成本模板 C10 项目经济分析表;什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？;发展策划的三大核心功能;发展策划主线流程;发展策划的关键成功要素与死穴;《产品配置标准》子成果介绍（以住宅项目为例）;《风险登记表》子成果介绍;发展策划流程文件体系;目录;C1 项目总体计划模板* C2 项目运营回顾模板 C3 运营月报模板 C4 项目后评估报告模板 C5 项目经济分析表 C6 产品配置标准模板 C7 风险登记表模板;运营管理主线流程（分为项目层面、公司层面）;进度计划的分级管理;集团管控关键节点（14个）;二级专项计划的分类;;运营管理流程文件体系;目录;C1 市场定位报告模板 C2 营销策划报告模板 C3 价格策略报告模板 C4 价格体系工作表 C5 营销预算（含费用）模板 C6 营销周、月报、销售日志模板 C7 市场监测月报模板 C8 集团VI体系手册;投资分析;营销管理流程文件体系;目录;C1 设计成果深度标准 C2 设计任务书模板 C3 施工图设计指引 C4 设计合同范本 C5 部品策划、定板与实施一览表;方