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PAGE 1 PAGE 1 一条敏捷供应链绊住联想  管理专家收购IBMPC的联想赢得了世界级荣誉。去年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。可是并购IBMPC两年过去了，联想整合IBMPC的进展，却并不尽如人意。收购IBMPC后，美国业务由20XX年的盈利转到20XX年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。本月初又有消息透露，IBM预备减持联想股票，套现10亿港元。这是否代表了IBM对整合前景的悲观看法，还有待证明。反思两年来联想的作为，至少在全球复制联想业务模式和公司治理的私企化两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。  业务模式之争  在联想20XX年年终总结和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户、中小企业和平凡消费者采取的不同通路政策。这种原本很简洁的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊异。  对此有所担忧的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，她直言不讳：“美国的形势最令人担忧。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未预备好去满意这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管