事业部制转型――农业银行改革发展的必经之道.docxVIP

事业部制转型――农业银行改革发展的必经之道 事业部制转型――农业银行改革进展的必经之道王鲁兵[内容〔二〕组织架构变革是国有银行改革的动身点关于国有银行来说，缺少的并非实现战略转型目的所需要的能量和魄力，而是缺少能将大型组织系统中所隐藏潜能充分发挥出来的机制。只有通过构建良好的治理机制，躲避自身优势和弊端，推动技术变革与产品创新，塑造活泼的、富有制造力的企业文化，才是生存和进展的全然出路。而要转变当前决策效率低、竞争力量弱、潜在风险大、官僚颜色较为深厚的现状，内部机制变革应从组织架构调整入手。从实务角度看，银行最有效的经营标杆要紧有四项，即组织架构、经营准备、绩效考评和资源配置。组织架构本身表达了组织的战略导向、经营重点和治理形式，同时也是经营准备、绩效考核的依靠，是资源配置和鼓舞约束机制发挥作用的前提。理论中，组织架构往往与其他治理机制共同设计和搭建，直截了当阻碍和打算着运营效率、治理制衡和变革创新。这意味着在国有银行转制的系统工程中，以组织架构调整作为动身点和切入点，会使整项变革工作变得更加顺畅、更有效率。客观的说，银行进展的任何本质性变革都将涉及对旧有组织形式的调整。因此，这种调整既有可能是直截了当针对组织构造进展的自上而下暴风骤雨般的完全变革，从内容到形式、名义都全然更新；也可能是对之进展温风细雨、日积月累式的逐步转型，在形式和名义上于特地长时刻内坚持原状，而日渐从内容中进展不断的更替与转换。二、国有商业银行组织架构的现状与问题目前，国有银行实行的是传统的总分行制〔即部门银行形式〕组织架构。总行系一级法人，拥有全行系统的经营权、治理权和决策权，以下那么按行政区划和级别依次设置省级分行、二级分行、支行及网点。各分支行作为独立的利润中心，在上级行受权范畴内开展经营治理，行长为各级机构负责人，各级行按照业务需要设相应职能部门，担当有关经营及业务指导职责。从组织类型看，目前的总分行制治理形式差不多属于直线－职能制组织架构，同时也结合了地区事业部制的一些特点：一方面，各级分支行对上级机构负责并报告工作，同时直截了当对下级机构进展治理和考核；各级机构内设的职能部门要紧担当本级机构负责人决策治理的参谋和助手，对下级相应部门进展业务指导，但并无直截了当领导权。另一方面，根据行政区域划分的各级分支行按照上级行的受权或转受权经营治理，在权限范畴内拥有较大的自主权，担当着肯定的利润实现和绩效考核压力。国有银行的这种总分行制组织架构源起于我国的行政治理体制和原有银行经营体制。1994年之前，工农中建四家国有银行系国家专业银行，担当的是国家赐予的政策性业务，行使财政资金划拨和监视用法的行政职能。这种行政效劳的宗旨和目的打算了国有银行必定比照行政体制设置组织机构。1994年后，四家国有银行逐步向商业银行转轨，但这种总分行制组织形式却始终保存至今。一方面这是历史体制的连续，另一方面也是长期以来与中国显著的行政分割和地区差异相适应的一种组织方式。总分行制组织构造的最显著特色在于集权和区域分割。这种集权长链的总分行制组织架构在准备经济时期曾经发挥了重要作用，与外部环境简洁、银行规模小、技术程度低、治理要求不高、地区差异显著的情形相适应。但在当前猛烈竞争的市场环境下，已逐步显现出其自身难以克制的弊病：一是在分权与集权的关系上，总分行制具有鲜亮的官僚体制颜色，治理决策权高度集中于各级行行长。当组织规模浩大、产品种类繁多、业务处理冗杂时，直截了当违背了专业分工和精细化治理原那么，造成决策缓慢、效率不高，业务人员和中下层治理人员制造与革新的主动性受到较大程度遏制；同时，分支机构负责人权利集中，往往各管一块、自成体系，造成上级机构的管控和监视力度相对薄弱、难以到位，简单引发力量风险和道德问题。二是具有明显的“多级治理，一级经营〞特色，总行、省级分行、二级分行要紧负责对下治理，经营职能要紧由处于链条底层的支行或网点担当，营销力度小，经营压力大，权责不对称。三是各级分支机构分块负责，信息纵向传递需求缺乏、渠道不畅，造成沟通迟滞，难以在全行范畴内积存体会、总结教训，限制了规模经济优势的发挥。四是以块为主的责任中心设置方式，不利于按专业条线，按部门、岗位和人员设计鼓舞约束机制，进展明细核算与考核。五是各级机构内设的职能部门仅仅担当决策建议权和业务指导权，特地少具有绩效考核压力，难以激发其产品开发、业务拓展和优化治理等方面的动力，不利于实现专业化治理和产品创新。六是各职能部门差不多上公平履行权责，业务经营重心和客户效劳功能不够突出，部门扯皮、推诿现象时有发生。总分行制治理形式的上述诸多问题，特地大程度上造成了国有银行决策效率不高、制衡乏力、缺乏制造性和革新意识，其调整和变革差不多日渐迫切。三、国有商业银行实行事业部制变革的初步设想〔一〕施行事业部制的差