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PAGE 1 PAGE 1 需求价值圈下的战略选择 一、需求价值圈模型的提出  传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，将供应链、制造商、分销商和客户依次联系起来。它只注意内部联系，敏捷性较差，仅限于点到点的集成。在这种模式下，供应链上下游的博弈关系很简单导致供应链中的某个环节的失灵或断裂，继而导致整个供应链的崩溃。  在模块化市场环境厂，传统的供应链管理模式渐渐失去了它的先进性，取而代之的则是一个在战略上紧密联系的、多赢的、有机运作的生态系统管理模式。这个生态系统本文称之为需求价值圈，它是以客户需求价值的满意为动力，由一个起着整体设计和协调作用的功能模块将产业链上必需的功能模块:产品设计、原材料供应、组装、物流、分销、服务等有机地组合在一起，形成一个有任务时随时组合，无任务时各自分别，运作起来极为高效的企业集合体。我们把这个起总体协调作用的功能模块称为需求价值圈的协调功能模块。其他各个功能模块只有在取得协调功能模块的同意后方可进人需求价值圈，并且只有在与需求价值圈中的其它模块进行同步的、高效的、有机的合作后，才能为这个需求价值圈对应的最终顾客所需价值的实现贡献力气。企业间的这种新型关系和顾客价值的实现过程中各模块付出的成本和创造的价值都可以用需求价值圈模型表示。  二、企业面临的竞争力气分析  模块化市场环境下，需求价值圈中企业的战略会受到两个方面的竞争力气的影响:企业所处的需求价值圈圈内的力气和圈外的力气，前者包含协调者、其他成员模块、顾客三种力气，后者包含(如图2)具有类似客户的需求价值圈、需求价值圈圈内相同功能供应者A1(同行)、潜在进人者A2、功能替代者A3、互补功能供应者A4五种力气。前者合作多于竞争，而后者竞争多于合作。假设一个企业(A)只供应一个功能模块且一个模块由一个企业来供应，八种竞争力气的分析图。  三、企业的战略选择  模块化的市场环境要求管理者在两种主要的战略中选择。企业可以作为需求价值圈的整体设计者、协调者参与竞争，制定标准、设计规则;企业也可以作为需求价值圈中的一个平凡功能模块，遵循需求价值圈的运作规则来参与竞争。在这样的两种选择下，企业面临的竞争力气的来源和强度不一样，他们的战略也应当表现不同。  (一)需求弓州直圈中协调者的战略选择  作为需求价值圈的整体设计师、协调者，拥有丰厚的报酬，因此，是企业家们极力追求的目标。  1.争当协调者战略  作为协调者，获利比较高，因其可以共享本应属于其他模块的利益。如品牌拥有者之所以有获得超额利润的权利，是因为他是整个需求价值圈的协调者。  如今，只要能够娴熟运用网 络，并且擅长发觉和组织资源，那么任何人都可能成为协调模块的供应者。比如自助旅游。旅游者就是顾客本身，旅游者的旅游需求构成了需求圈，需求圈的大小是根据假如全部行程都交由旅行社支配状况下，旅游者情愿支付的价格打算的。这种状况下，旅行社是需求价值圈的协调者，而旅游者仅仅是顾客。旅游者支付的费用中，包括了各种服务供应者支付给旅游公司的折扣。  但是，假如旅游者在旅行动身前通过查询网站，获知景点信息，选择旅游路线，并组织朋友们合租汽车，打电话或通过网络预定房间，然后动身旅游。在旅途过程中，旅游者可以通过各种途径来完成自我服务。这一个完整的价值创造过程，旅游者始终充当了协调者的角色。假如各种服务供应商给自助旅游者供应同样多的折扣，那么旅游者选择自助旅游是很理性的。因为，自助旅游者实际支付的费用比旅行社要低许多，相当于自助旅游者因自己担当了组织和协调功能而获得了利益。  旅游需求是一项通过比较简洁的过程就可以满意的，换作某个企业来协调一系列的企业活动，高效运作后满意客户对某个产品的需求就不是那么简单了。这个企业需要具有一定的能力来发觉需求，并说服其他企业加人，通过制定大家都同意的规则来协调整个过程。  协调功能模块能够获得超额的利润己是不争的现实。如耐克公司是它整合的需求价值圈中的设计和营销两个模块的供应者，它同时是整个需求价值圈的协调者，能获得因协调功能供应而带来的净利润之外，还利用了它的核心地位获取了市场价格协内部协议价格的差额利润  因为协调者能够争取到更多的利润，而且能把握整个需求价值圈成员的动向，对维护自己建立的品牌是强有利的保证，因此，企业争当协调者是明智的选择。  2.关注客户查找需求战略  协调者必需关注客户的价值实现过程，发觉新的适合自己圈子能力或是通过再整合能够完成价值创造的客户需求。只有不断有新需求发觉，才能给已经形成信任关系的合们更多的合作机会，并进一步巩固自己作为组织者的中心角色，巩固成员的合作意愿。同时也可能会形成新的合作圈子