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PAGE 1 PAGE 1 并购后的烦恼  并购，顾名思义就是合并与收购，合并指的是两家公司在相对公平的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。但是，并购以后对各种资源的有效整合，将成为更强竞争优势产生的关键。  向明有限公司（以下简称向明）的副总裁袁国在公司新一轮并购结束后，工作更加忙了。向明是一家在全国主要城市都设有零售连锁店的商业零售公司，近几年由于各地连锁店销售额的上升，加上要应对国外零售巨头们在中国的扩张行为，向明的高层打算采用并购的方式扩大企业经营规模。很快向明确定并购对象，一家同样为在全国设有零售连锁店的零售公司。  向明想通过这次并购转变人们心目中定位高端的形象，让工薪阶层成为公司另一个客户群体，而且要将两家拥有的资源和实力合在一起，使其能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。并购后的内部和外部的整合、管理成为袁国的主要工作内容。  第一块短板  向明尽管实施了包括月度能力测评、干部轮岗连续性、员工培训状态跟踪表、一目了然管理法等精细化管理，但该公司设在全国各地配送中心总是积压了大量待售商品。其根本原因是内部精细的管理无法与外部市场无缝连接。各连锁商店无法拿出精确的销售计划。如对一些商品没有具体的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是依据公司销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际销售偏差较大。由于销售计划不精确，与供应商订货就缺乏计算依据，订货和销售不能协调协作紧密衔接。  在袁国眼中，并购后的向明业务主要存在以下四个问题：  一是随着并购后业务的快速发展，内部交易成本随之加大，但掌握力度随着管理链条的延伸却渐渐弱化。加上新并购后的那家公司，管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同困难重重。  二是财务模式。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对全部部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丢失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。内部交易成本增加，导致内部决策和反应速度减缓，已经影响到公司“超速成长，快速反应”的发展战略。  第三，新并购的公司与各连锁店、供应商的协同手段明显不足。被并购的那一家公司采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而向明则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。  第四，让袁国尤其不能安心的是，并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。缘于供应给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未供应。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法供应(如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效供应渠道价值的服务)；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。  店多的麻烦  由于向明与并购公司在并购前都是根据各自的发展战略运作，并且在一段时间曾经为了占据更大的市场，获得更多的市场份额，采用过追逐战略，既当一家在某处设店，另一家也立刻跟进。结果，当两家合并成一家后，这种门店对门店的状况，在全国主要城市里都有出现。假如是简洁的撤销相邻的店铺，则同行业的竞争对手很有可能连忙跟进，就在原址上再建一家店，这样的话就会失去一定的市场份额。可是，假如不撤销相邻的店铺，同样的店铺经营并不能带来双倍的经营收入，但是相应的管理、经营成本却是双倍的增长。是撤销，还是保留，将影响到向明将来发展的走势。  配送中心多也愁  并购前两家公司都有自己独立的配送系统，在全国各处建有配送中心。原来两家公司互为竞争对手，各自的配送中心都不会配送对方的商品。因此，并购后各处出现了一些功能和掩盖区域相似的配送中心。面对突然增加的配送中心，使用集中化库存可以在一定程度上削减系统的安全库存和平均库存。直觉上可以解释如下：在集中式配送系统中，无论何时，当一个市场区域的需求高于平均需求，而另一个市场区域的需求低于平均需求时，仓库中原来安排给一个市场的库存可以重新安排给另一个市场。在分散化配送系统中，在不同市场的仓库之间重新安排库存的过程几乎是不可能的。  但是，因为并购的目的就是要扩大向明的规模，因此保留这些配送中心，既分散化的配送系统，可以更接近连锁店或者是消费