公司治理与绩效管理.pptxVIP

公司治理与绩效管理公司治理、风险管理与内部控制公司司治理治理风险管理内部控制内部控制风险管理3公司治理的定义经济合作发展组织 Organization For Economic Co-operationandDevelopment（OECD）“公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序；与此同时，公司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和监督表现的方法。”4良好公司治理的准则信息的披露加强沟通董事会事务薪酬事宜问责性及审计董事会管理活动董事会的构成与平衡主席及首席执行官董事会成员制定薪酬政策的程序薪酬类别与组合薪酬资料的披露问责性审计委员会风险评估内部控制内部审计鼓励意见的表达信息的披露资料及信息使用权5有效公司治理的要素投资者政府与监管机构所有者股东托管者董事会投资者以外的资金提供者特别委员会审计委员会业务环境行政管理层员工道德手册 政策/程序内控框架 风险管理功能分支机构管理业务管理考核与问责6先进绩效管理框架战略目的关键成功因素业绩指标方向目标和预算改革计划达到战略目的目标与激励目标设定绩效考核信息提供信息11先进绩效管理框架（续 ）战略目的方向战略性影响操作性影响目标与激励组织性影响信息12绩效管理框架的三大领域传统的业绩预测和令机构内不同阶层单位/人员对业绩承诺的活动都是由明显不同的流程组成的 …. 但这些活动之间一般比较少甚至没有直接的连接。战略层面战略层面? 量度战略执行程度的流程；和战略评估? 提供战略性决策需要的基础。组织层面操作层面操作层面? 量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和业绩改善计划个人目标设定计划与预算业绩报告? 提供作操作性决策需要的基础。个人表现考核组织层面激励机制? 量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和? 提供作激励决策需要的基础。13绩效管理框架的三大领域（续 ）绩效管理框架建立定义清楚的流程以创造所有不同层面中合适的目的和指标...战略层面战略层面? 量度战略执行程度的流程；和战略评估? 提供战略性决策需要的基础。组织层面操作层面操作层面? 量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和业绩改善计划个人目标设定计划与预算业绩报告? 提供作操作性决策需要的基础。个人表现考核组织层面激励机制? 量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和? 提供作激励决策需要的基础。14绩效管理框架的三大领域（续 ）…和提供战略性规划、业务计划、预算和人力资源等活动间的连接以确保理顺在机构内的次序。战略层面战略层面? 量度战略执行程度的流程；和战略评估? 提供战略性决策需要的基础。组织层面操作层面操作层面? 量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和业绩改善计划个人目标设定计划与预算? 提供作操作性决策需要的基础。企业业绩报告个人表现考核组织层面激励机制? 量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和? 提供作激励决策需要的基础。15财务管理人员的职责范围把关键管理流程连接起来能令全机构的绩效管理框架有效地建立。战略层面战略评估战略反馈组织层面操作层面业绩改善计划个人目标设定员工发展个人表现考核财务人员的职责：通过理顺后的战略性计量系统令不同单位/人员对业绩作出承诺。激励机制16基本框架财务我们应在投资前如何表现，才能在财务上成功？学习与发展内部流程哪些业务流程必须要完美才能达到利益方的期望？我们应具有怎样的适应力及创造力，以达到我们的战略目的？理念与战略客户我们在客户前应如何表现，以达到我们的战略目的？18基本框架（续）理念战略关键成功因素关键绩效指标财务客户业务流程员工滞后指标领先指标19如何与股东价值挂鈎平衡计分卡的内容：关键成功因素与相关指标平衡计分卡的目的提高股东价值平衡计分卡的组成方块股价投入资本回报率生产力战略收入增长战略财务方面建立品牌客户价值成本结构资金运用(新收入)(客户盈利水平)(营运成本)(贷款质量)客户方面内部流程卓越的营销服务密切的客户关系产品的领先地位(定价、质量、回应的速度)(服务水平、客户关系、留存率)（新产品、创意、领先地位）营运效率(服务团体)客户关系管理流程监管流程创意员工发展管理质量学习与发展企业文化资料来源：Kaplan Norton 200020第一步：根据战略目标定下关键成功因素学习与发展内部流程客戶财务新增客户培养员工防范风险受 确到 保控 风制 险加创价 造值 股东留存客户扩大础 客户持续创新管产 理权 知识客供关 强系 客户户服务优质的吸改善效率增加利润存员工引及留关键成功因素范例及它们的相互关系21第三步：下达关键绩效指标企业关键成功因素企业关键绩企业战略效指标企业部门/功能的关键成功因素*部门/功能的关键绩效指