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PAGE PAGE 1 企业内部竞聘稿件 1. 内部竞聘：如何选出优秀人才 竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，处理“人员能上不能下”的用人机制，转变过去由上级提名和任命制，而实行‘’赛马不相马“的方式来选拔人才，使”能者上，平者让，庸者下“，实现企业内部人才的合理流淌，使职得其才，才得起用，能岗婚配。  许多年轻的优秀员工通过”竞聘上岗“走上了企业的领导岗位，这不只充分调动了员工的乐观性和工作热忱，并且对增加企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了特别重要的作用。 但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业学问和相关阅历，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中消失了诸多不尽人意的地方，使得企业特别被动，甚至有些企业对采纳竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。  例如有的企业一场竞聘下来，导致原来很多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的高校生竞聘上了营销总监，缘由是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲竞赛；更有一些企业竞聘过后，员工发觉管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不只对企业形成了极大的损害，同时，也引起了员工的埋怨，一些有真才实干的人要么不再参与此类的竞聘工作，要么另谋高就。  竞聘上岗应遵照“公正、公开、透亮?????”的准绳和“标准明确、程序规范、竞争公正”的要求，以避开人才选拔过程中由于不公正在员工心中形成不满心情。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要留意以下几个关键细节。  不能忽视竞聘前的岗位分析工作 很多企业认为反正是内部聘请，员工对企业的状况都很熟识，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只需把参加竞聘的岗位统计一下，排列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭本人的阅历和职位名称构成本人的熟悉，而这种熟悉往往是片面的。  尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、精确?????地把握这些信息。如产品经理，项目经理，组织进展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不肯定为员工所熟知。  假如在竞聘前不能向员工具体描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实状况而作出盲目的选择。 基本信息：岗位名称、所在部门、直接上级岗位名称、直接下级岗位名称、直接下级人数、外部关联部门、内部关联部门等； 硬件要求：学历、职称、相关工作阅历、特别资历证书最低要求； 软件要求：必备的专业学问应把握的程度； 必备的管理技能、素养力量及应达到的水公平级等； 岗位职责：重要职责的关键流程、严重结果、权限范围等； 通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并构成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合状况，并针对详细的岗位任职要求，选报与本人的素养力量、爱好特长相吻合的职位，这样在很大程度上提高竞聘的效率和效果。  经过岗位分析，一份完整的职位说明书至多应包含以下内容： 为进一步明确竞聘时应调查侯选人的哪些素养，应在做好工作分析的同时，构建相应的素养力量模型。素养力量模型是对员工核心素养力量进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键力量和完成特定工作所需求的娴熟程度。  传统的聘请、选拔大多重学问、技能方面，而素养模型则强调一个人的胜利与否与其成就动机、合作力量、自信等特点的关联性更大。学问、技能比较简单测量，而态度、共性、内驱力等素养虽然很重要，但是难以把握，不易测量，因而经常被人忽视。  例如：对“责任心”这一素养要素的定义为：“对职责范围内的事情实行不顾得失、善始善终、精益求精的态度。” 对应的行为描述点分为以下5个等级： 1级：能履行本人份内的工作职责，工作结果一般。  2级：对本人份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加点，工作结果好并能准时反馈。 3级：能够站在公司角度考虑问题，乐观自动完成本人的工作职责并协作别人完成工作，不计较个人得失。  4级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发觉的问题，能够挺身而出，准时反馈并指出订正。 5级：对涉及到部门或公司利益都能乐观、自动担任，对工作永不满意；并能观赏、鼓舞他人的责任心，营造担任任工作的氛围。  职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素养力量等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素养力量模型，一方面可将不符合条件的应聘