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企业内部控制简报 1. 仔细学习内掌握度建设的简报 一、总体规划、全面推动1.建立健全内部掌握制度体系.根据《商业银行内部掌握指引》的要求，在梳理现有规章制度的基础上，以有效识别、衡量、掌握风险为中心，建立掩盖次要业务品种和重要会计业务操作环节的规章制度.这就要求银行内部总体规划，各部门协调统一，充分考虑科学合理性、严密性、明晰性和可操作性，通过整章建制，进一步梳理现有的规章制度，去除相互交叉的冲突，以及不合理或者已经跟不上形势进展需要的制度，添加顺应业务进展的新制度、新规定，使管理制度逐渐系统化、规范化、科学化。 2. 仔细学习内掌握度建设的简报 一、总体规划、全面推动1.建立健全内部掌握制度体系.根据《商业银行内部掌握指引》的要求，在梳理现有规章制度的基础上，以有效识别、衡量、掌握风险为中心，建立掩盖次要业务品种和重要会计业务操作环节的规章制度.这就要求银行内部总体规划，各部门协调统一，充分考虑科学合理性、严密性、明晰性和可操作性，通过整章建制，进一步梳理现有的规章制度，去除相互交叉的冲突，以及不合理或者已经跟不上形势进展需要的制度，添加顺应业务进展的新制度、新规定，使管理制度逐渐系统化、规范化、科学化.。 3. 如何开展单位内部掌握工作 企业内控建设实务 企业内控建设应当以运营的效率与效果为主导目标，以财务报告牢靠、资产平安与运营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素绽开。  （1）内部掌握组织 组织是体系运转的基本保障。通常的内控组织包括董事会与运营层两个层面，强调内部掌握的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理特地委员会加强管理。  此外，内控组织的设置特殊强调经理层是企业内控建设的详细实施者与责任人，各运营管理部门根据职能归口进行内部掌握的建设与实施。其中，能否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种： 方式一：单独设置内控部门。  优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与运营管理部门割裂，未能很好地体现内部掌握责任与运营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。  方式二：由内部审计部门牵头担任内控工作。优点是待体系初建完成且运转平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司全体牵头协调各部门定期进行内部掌握的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。  缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重担可力量不从心。 方式三：在内部掌握建设集中期设立内部掌握建设办公室，该办公室从各次要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运转时，办公室解散，人员归位到各运营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。  此方式的优点是可以集中各部门力气完成内部掌握的体系化建设，待体系平稳运转后，相关人员回到运营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各运营部门对内部掌握体系的理解，有利于内控与运营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，实行方式三的内控推行效果较佳。  当然，组织的设置没有肯定之规，企业应当依据本身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。（2）内部环境的诊断与完善 内部环境是企业内部掌握建设与运转的载体，企业在建设内部掌握机制时，首先要诊断与完善内部环境。  一方面，内部环境的完善可以为掌握活动的设计与运转奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强掌握活动与内部环境的婚配性，有利于掌握活动的顺畅运转。 通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：管理结构、机构设置、权责安排、内部审计、人力资源政策、企业文化。  其中，机构设置、权责安排与内部审计的定位三个方面必需先行完善，后续的掌握活动设计与运转才会顺畅。管理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随掌握活动的运转同步完善。  （3）动态的风险评估 风险评估是内部掌握体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。依据成本效益准绳，企业应当针对评估的重要风险强化内部掌握措施，有效降低风险。  对于次要风险，企业应当简化掌握活动与流程设计，担当相关的风险，体现运营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。 风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。  在风险辨识阶段，企业应当围绕内部掌握目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，构成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。  在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，