某某分公司营销渠道运营模式案例资料.pdfVIP

分公司营销渠道运营模式 每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在 当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方 式。为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型 案例。 TT 公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已 近 6 年。2000 年之前， TT 公司武汉分公司的前几任营销经理 为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础 工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非 常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺 乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突 破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业 务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此， 在 2001 年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真 分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三 大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重 存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情 况，分公司不拘一格地运用了不同城市采取不同的营销渠道 这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊 - 1 - 进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公 司全年销售额增长 47% 的丰硕战果。 一、武汉：终端直营 虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以 零售为主。因此， TT 公司在武汉采取直接向零售商供货并 提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。 （一）终端直营渠道策略规划。 1、渠道政策。 基于武汉零售业态发达的基本特点， 分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和 连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总 代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地 批发商的作用。 TT 公司的销售政策重点倾向于零售商，不但 向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提 - 2 - 高他们相应的毛利 （武汉的批发商毛利较低， 一般在 3%左右）， 扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使 分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销 商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客 户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目 的。 2、终端直营渠道成员分工。 （1）分公司：武汉分 公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。 因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送 到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员 的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广 计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公 司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以 制止。 （2 ）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商 的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按 时结款。 （二）终端直营模式优劣分析。 该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌 - 3 - 控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量； 第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而 提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并 由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的 店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使 得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售 人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接 触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于 和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。武汉 分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同 类产品市场中占据了统治地位。 但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先， 该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期 需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临 投入的大量资金难以收回的风