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精心整理 中国制造的质量之旅 “上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。显然， “治未病”是其中的最高境界。 质量管理与之非常相似—在产品问题出现之初，就在公司内解决，可视为“病初”， 这是质量控制和质量检测的工作，而当质量引起顾客投诉后再处理，那已是“病 重”，一不小心还容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品 “生病”之前就排除可能的“病因”，把产品健健康康地交到顾客手中，这也是质 量管理的最高境界：建立质量文化。 这实际上也是一代质量宗师克劳士比（ PhilipCrosby ）的观点，他提出：“一个公 司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服 务不符合要求的原因。” 质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？ 质量是符合顾客要求，而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是 让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量 控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理那样重视事后的 检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是 ISO或者 TQM等阶段性的 动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，“获得 ISO9000认证就像获 得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。” 许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。 精心整理 领导 “经理既是问题，又是问题的答案。”—克劳士比 在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也 不例外。就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论 他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他 们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，经理既是问题又是问题的答案。” 质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向， 另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是 否明确，都取决于领导层。 所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己 对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的 选择。 表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些 相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以， 在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。三一集团董事长 梁稳根曾当着几千名员工的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一 台拖泵，用行动证明，“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事 情。” 精心整理 以制造最好的空调为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总 经理的朱江洪亲自担任组长，专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到 生产线去巡查质量问题，一发现不按规定操作的，不是罚款就是开除，当时员工戏 称质量监督小组为“宪兵队”，朱江洪则被称为“宪兵队队长”。朱江洪要求质控 部门对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以 示警醒和提升产品质量的决心。 “砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶尔为之。质量文化的建设 是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工 在质量改善中的主动性。 与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员 工传递什么才是正确的做法的信号。 为了从一开始就消除质量隐患，格力建立了一个 1,000 多人的筛选分厂，组成空调 的每一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容 都不能放过。格力还花几千万建立模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在 北极制热，在热带 40-50 度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。 而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切办法。 2003 年， 他去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机