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35、人才梯队继任计划建设方案珍贵 35、人才梯队继任计划建设方案珍贵 PAGE / NUMPAGES 35、人才梯队继任计划建设方案珍贵 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) 才梯队 继任计划 建设方案 一、后备人材梯队建设纲要 （一）人材梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人材归入人力资源开发视线，经过实行鉴于公司发 展战略的培育计划，发挥开创轮胎各梯次中心人材中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人材梯队的培育工作，成立后备人材的长效培育体制。 3、解决怎样赶快发掘培育新干部及中心技术骨干的问题 （二）人材梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。 2、连续性原则。后备管理人材培育工作原则上起码每两年睁开一次，保证 优异人材生生不息。 3、共同培育的原则。培训方案由实行主体单位拟订，总部各部门、子公司 作为培育基地，共同实行培训工作。 4、人材共享，介绍单位优先采用的原则。由总部实行的后备人材培育项目， 介绍单位优先采用。此中，介绍单位因业务发生变化等原由没有任用的，总部可 帮助介绍任用。 （三）人材梯队建设的目标 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) 1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人材培育政策，即培育专家型的技术人材和综合型的管理人材。 专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。 2、经过拟订有效的要点岗位继任者和后备人材培育计划，合理地发掘、开 发、培育后备人材队伍，以便成立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常睁开工作带来的影响，并为公司可连续发展供给人材资本支持。 （四）人材梯队建设的组织形式 1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培育工作；成 立人材战略工作小组，负责实行详细培育工作。 2、总部总经理办公室负责实行总部的后备人材培育工作，并为子公司人材 培育工作供给支持和指导，也可接受子公司的拜托，帮助子公司培育后备人材。 子公司负责子公司层的后备人材培育工作，并配合总部实行有关培训工作。 （五）合用范围 1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其余要点岗位： 包含各部门长、主任科员、项目主管、技术研发要点岗位及要点工序上的要点工 位。 2、后备人材定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选 定、有明确任用职位，在管理方面具备必定管理知识、技术和发展潜力或在技术 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) 方面具备必定技术和科研修养和发展潜力， 能够迅速接任管理者职位或担当重要 技术职位和要点职位，达成组织目标的人员。 3、成立后备梯队人材库：依据高级后备人材，一般从中级员工中精选；中 级的后备人材，一般从下一级员工中精选；其余要点岗位的后备人材，一般从有 有关经验且所在岗位技术等级为最高等级的员工中精选的原则， 成立高级后备人材库、中级后备人材库和要点后备人材库。这样就形成了一个后备人材的贮备梯队。 二、梯队建设及人材贮备 （一）后备人材梯队建设战略地图 培育管理  出、入库路线  晋级 管理 （战略工作小组） （战 略领导小组） 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) （二）要点岗位辨别及贮备人材根源 1、要点岗位辨别：依据定员定编体制中主任科员岗可辨别为要点岗位。 2、各级贮备人材根源：第一，要点岗位贮备人材根源，从本部门中一、 二级科员中经过部门介绍、个人自荐来选举，经过内部招聘和外面招聘来选拔；第二，中级贮备人材根源，从任职要点岗位及要点岗位贮备人材库中选举，外面招聘选拔；第三，高级贮备人材根源，从任职中级岗位和中级贮备人材库中选举，外面招聘选拔。 （三）关后备人材梯队甄选程序 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) 1、各部门应在年初依据未来 1-3 年人材需讨状况拟订后备人材需求计划， 由部门长、高职介绍 +员工自荐（填写后备人材介绍表），提交至战略工作小 组；部门或公司内部无适合人选可申请外面招聘。 2、人员甄选：应该依照科学、合理的流程进行，以保证培育工作科学化 和标准化。此中，甄选程序起码要包含以下四个环节（包含外面招聘）：任 职资格条件 +测试评估（职业性向、对该职位的理解等） +能力查核 +面谈。 3、甄选过程应公然、公正，除有特别原由外，选拔结果均应于报批前在公司 OA平台上予以公示，且公示时间不该少于十天。 4、经同意后的各级后备人材进入各级后备人材库。 （四）各级人材甄选、培训、查核、工作规划比较表 35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 ) 贮备级别 要点岗位后备人材库 中级后备人材库 高级后备人材库 人数 依照