浅析化工销售计划管理.docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 浅析化工销售计划治理 ［［ 一、化工销售计划治理存在的问题 首先，对于销售计划以及计划治理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容；计划治理理念还不能形成以销售计划治理为核心。计划治理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划治理观念的不到位而受到阻碍。  其次，计划治理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求，现行的计划治理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划治理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化治理技术，计划编制方法和治理手段较单一。  再次，计划治理中没有过程治理与操纵。在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统治理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性损害缺少认真与准确的评估。  最后，计划执行的效果受到了计划治理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。  二、如何应对化工销售计划治理存在的问题  首先，细化计划治理的内容。从公司的实际状况和效益治理出发，实行的治理体系是以全面计划治理为内容。由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续进展就必须幸免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效操纵具有极大的帮助。把计划治理向全面的延伸治理进展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划治理中。  其次，完善计划治理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和治理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划治理结构体系。计划治理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按治理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。  再次，形成计划治理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划治理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营治理的人员，然后进入到计划治理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划治理的高效率打下良好的基础；落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合治理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划治理体系化和规范化建设。  最后，加强计划治理的监控评估与考核。计划治理的监控评估体系是通过紧密注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回忆检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，幸免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的进展顺利进行。  三、结语  化工销售和其他产品销售一样，经营治理必须实现其科学性和高效性，必须建立完善的经营治理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划治理作为公司经营治理的重要组成部分，有效的计划治理体系的运用能够使得公司整个经营治理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划治理办法，对计划治理流程进