小微企业人力资源管理教案 第一章小微企业人力资源管理概论.pptVIP

高层管理培训： 理解波音公司战略构想及竞争力和价值观，并将其落实到行动之中； 了解要达到世界一流的运营水准，需要采取的商业和财务措施； 积极主动地关注管理方面的发展； 为了公司和股东的利益，开展团队合作。 3. 用人 　　用人是人力资源管理的最主要目标，用得好，社会组织的效益才好。 治天下惟以用人为本，其余皆枝叶耳。 　　如何用好人： 　　第一，如何量才使用。 　　第二，如何激励。在工作中如何使员工持续地保持工作积极性。 克莱斯勒用人 20世纪70-80年代,克莱斯勒汽车公司遇到空前危机,公司面临破产。从1978 年到1981年间,公司4年累计亏损达35亿美元。 克莱斯勒汽车公司大胆使用经营专家亚柯卡；亚柯卡再大量使用一批人才。使克莱斯勒扭亏为赢。 1981 年亚柯卡应邀担任公司总经理后,立即向公司推荐了一批汽车生产和销售的人才。 首先,他将自己原来在福特汽车公司共事的老同事, 只要有能力者,均聘请至克莱斯勒公司。 他推荐了退休在家的原福特公司副总经理保罗·伯格莫泽担任克莱斯勒汽车公司副总经理,同时又推荐了几位有经验的退职老人负责公司的金融事务并主管营销。 以老同事为主,亚柯卡组织起一个强有力的领导核心,经过短短的一年的苦心经营,到1982年,克莱斯勒公司还清了全部债务。并且，1983年公司盈利达7亿美元。 曾国藩用人八字原则 广揽、慎用、严绳、勤教 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 曾国藩“一面识人” 察以其相,可以知人。 曾国藩是鉴人高手。毛泽东在《致黎锦熙书》中说,“ 愚于近人, 独服曾文正”。 曾国藩为人威严凝重, 三角眼而且有棱角, 在初见客人时, 注视客人而不说话, 常常看得人大汗淋漓, 悚然难持。他对于鉴人自有心得：《冰鉴》。 有一次, 李鸿章向曾国藩推荐三个人。不巧的是, 他去的时候,恰好曾国藩散步去了,李鸿章示意三人在厅外等候。 曾国藩散步回来, 李鸿章说明来意, 并让曾国藩考察一下三个人的能力, 也好安排适合的职位。 曾国藩讲:“面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人, 办事小心, 让人放心,可派他做后勤供应之类的工作;中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人, 不值得信任,只宜分派一些无足轻重的工作,担不得大任;右边那位是个将才,可独当一面,将来作为不小, 应予重用。” 李鸿章大吃一惊,问曾国藩是何时考察出来的。 曾国藩笑着说:“ 刚才散步回来,见到那三个人, 走过他们身边时： 左边那个低头不敢仰视,可见是位老实、小心谨慎之人,因此适合做后勤工作一类的事情。 中间那位,表面上恭恭敬敬,可等我走过之后, 就左顾右盼, 可见是个表里不一、阳奉阴违的人,因此不可重用。 右边那位, 始终挺拔而立,如一根栋梁,双目正视前方,不卑不亢,是一位大将之才。” 曾国藩所指的那位“大将之才”,便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。 如何用人？ 假如你是一个上司，你下面有两个人，一个老的，一个小的。 老的，工作时间比你还长，经验非常丰富，能力强，就是工作积极性不高。并倚老卖老。你要求他做什么，他就做什么，但工作交给他总不放心，他总会用各种借口拖时间或半途而废。 另一位年轻同志，刚参加工作，经验欠缺，能力也不够，但是积极性很强，凡事都很主动地去做，就是做的活毛里毛糙。交给他的活，总是不放心。 问题：单位就给你配了这两个人，你该用老的，还是该用小的，还是都用，如何用？ 都用，但怎么用？ 四种典型的人及管理方式 第一种：既能干又愿意干，理想类型，骨干员工。 这类人好。但管理过多就烦。 　　 最好的方式是授权，交待清楚要做的事情，放手让他去做。 第二种：既不能干又不愿干。糟糕类型，管理者头痛。 能授权吗？ 如何用？ 培训加强迫，将一个事情分成若干个小事情，每一阶段都监视。 第三种：能干却不愿干，即案例中老同志。 怎么管？ 控制，交待好工作，但多检查，时时对事情的进度、质量有个把握。 第四种：不能干但愿意干，即案例中的年轻同志。 怎么管？ 管理者要象个教练，手把手地教着。有时鼓励一下，有时要批评一下。 都不用，裁了得了！ 4. 如何留人 　　第一，怎样用待遇留人。 金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才，留住人才的