小微企业人力资源管理教案 激励故事.docVIP

激励故事 案例36：松下幸之助每次带着重要的客人在公司参观的时候，总喜欢随意走到一个年轻主管的面前，拍着他的肩对客人介绍说：“这是我最好的主管之一。”于是这个年轻的主管就会顿感骄傲和自豪。 杰出的领导者都善于肯定、鼓励员工，让员工感觉到自己的重要。 ? 案例37：号称“中国打工皇帝”的职业经理人唐骏在任微软公司中国区总裁时，曾有一个不成文的规定：任何到微软工作的人，都需要经过他的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。但唐骏的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。 简短的面试只用花唐骏十几二十几分钟时间，但面试者会想他的工作要总裁面试，足见其重要，从而产生自豪感。 ? 案例38：在人类管理史上有一个具有划时代意义的实验——霍桑实验，这是1927-1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，通过这些实验，哈佛大学心理学教授梅奥首次论证了工人是“社会人”而不是“经济人”，金钱不是刺激积极性的唯一动力。 在当时，关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是实验开始的假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率只是提高：当照明度增大时，工厂增产；当照明度减弱时，工厂依然增产。 为什么会出现这种现象呢？因为工人知道自己在参与一个重要的实验，感觉到光荣，所以无论照明度是增大还是减弱，工人都保持了高度的工作积极性，这样产量自然也就增加了。 参与是一种荣耀，是一种被尊重，因此参与式管理有助于提高员工的责任心、积极主动性。现在很多管理学家都将参与式管理推崇为治疗土气低落和生产力低下的灵丹妙药。 ? 案例39：奔驰车是以高档和无可比拟的质量优势而闻名于世，是公认的名誉地位的象征。但奔驰公司又是如何塑造出这样高品质车的呢？ 在参观奔驰博物馆时，导游说有款奔驰车，上一个螺丝都颇费周折，要将车降到零下40多摄氏度的地库里，用机械手拧紧，再升回地面。这样经过冷缩热胀后，螺丝就会卡得非常紧，一般维修厂，连车的螺丝都拧不下来。 奔驰车的高品质一方面固然源于公司对产品质量一丝不苟，甚至达到吹毛求疵的追求，但另一方面也是因为奔驰公司十分注重培训技工队伍。 奔驰一贯认为产品的高品质与员工的高素质是分不开的，因此特别重视员工培训，奔驰公司仅在德国本土就设有500多个培训中心。奔驰的新技工一般在10年制学校毕业进厂后，还要进行为期两年的培训。在培训过程中，除每周一天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践的训练。学员在结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以申请一次重考的机会，若还不及格，则将被辞退。在公司里，各车间只有简单的辅助工作才完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合，以老带新，采用师傅带徒弟的方法帮助青年技工成长。 奔驰公司的技术人员、商业人员虽只占员工总数的2%，但他们是公司的骨干力量，因此公司对他们的再培训更是不惜血本。公司通过举办专题讲座，派员工外出学习，设立业余学校等形式，对他们进行内容丰富的各种再培训活动，奔驰公司平均每年约有二三万人参加这类再培训。 德国的职业教育是全世界闻名的，这也正是德国产品保持高品质的重要原因。可以说，奔驰车的高品质，源于高素质的员工；而高素质的员工，则源于奔驰公司严格、系统、专业的培训。 ? 案例40：日本电报电话公司总裁真藤认为：事业是由人做的，企业为了发展，不断提高员工素质、造就人才，乃是万事之本。 为此他在就任公司总裁后，就制定了完善的员工培训计划。他规定，公司对所有新录取的员工都要进行岗前培训。其中高中毕业生在普通部受训，专科毕业生在特别进修部受训，大学毕业生和研究生在综合部受训。公司总部还和地方合建了13所学校，分设大学部和专科部，通过考试选拔员工深造。仅1981年，这家公司接受各种训练的员工人数即达23万人，占公司总人数的74%。全年员工培训费高达184亿日元。由于对员工进行及时、实际的训练，日本电话电报公司不仅较好地解决了引进新技术、更新设备与员工技能、知识过时的矛盾，还为公司日后的发展打下了坚实的基础。日本电话电报这样一个巨型公司，年收入仅从1984年至1989年就翻了接近3倍。 ? 案例41：IBM公司创始人沃森就总是及时认可每个人的成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品，从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。 ? ＊企业文化中最重要的一个方面之一即人本文