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了解并购交易的文化整合 Gartner, Inc. | PAGE Gartner, Inc. | 第 PAGE 1 页，共 9 页 了解并购交易的文化整合 同行和从业人员研究发布日期：2021 年 5 月 26 日 - ID - 阅读全文约需 8 分钟 同行和从业人员研究 基础Gartner 定期审查本研究报告以提高其准确性。 基础 CIO 研究团队 项目：高层领导力：并购；CIO 角色的演进 虽然文化整合对于成功并购至关重要，但在整个并购过程中，它往往会被误解，甚至低估。因此，本研究将解决并购交易中有关文化整合的关键挑战，并提供一个成果优化路线图，供高层领导使用。 但是，在并购过程中，高层领导也不能对文化整合掉以轻心，因为它是构成财务、技术、客户、新产品、员工等部门并购交易成败的基础。因此，高层领导往往压力巨大，需要确保并购交易后进行及时有效的文化整合。 文化整合是一个缓慢的过程 文化整合的挑战在于，就文化的本质而言，企业文化是很难改变整合的。这些文化是一个企业及其员工的共同价值观、信仰、态度和行为，具有持久性、广泛性，并以多种方式渗透到企业流程、行为和结构中。 越早开始越好，但并不总是如此 理想的情况是，高层领导在并购过程的每个阶段，甚至在并购最终完成之前，持续关注文化问题（见图 1）。 图 1：并购的三个阶段 并购的三个阶段 并购的三个阶段 制定并购战略“决定购买或出售企业” 执行并购交易 “进行交易” 进行整合并运作 “进行交割后操作” 发现 定位 估值 尽调 规划准备 谈判交割 协同效应 量化结果 来源：Gartner 730343_C 在“制定并购战略”阶段，高层领导应与被收购公司的关键利益相关方建立业务联系。这些联系最初可能通过商业伙伴关系、行业活动或其他特意的互动（如管理层访问、领导层聚餐和专门的报到电话）形成。若在进行实质性的交易讨论之前（即，在谈判条款和完成尽职调查之前）进行，还将在早期了解与文化相关的风险和机遇，并在之后的交易中持续关注。 在“执行并购交易”阶段，应当将文化作为建立并购商业案例的关键因素，并将文化方面的尽职调查结果作为最终并购与否决定的关键考量因素。如果尽职调查的结果表明企业双方的文化、行为、或价值不匹配，尽职调查的结果还会影响并购交易的其他方面，包括： 购买价格 交易协议中额外的法律保护措施 交割后的组织设计 重要员工留存计划 影响技术、薪酬、福利等关键文化元素的整合计划 沟通计划（风格和频率） 但是，即使在完成并购之前充分仔细关注文化，评估目标企业的文化以及最佳的整合方法仍需要长期的坚持，需要持续到交易结束交割后，这是一个复杂而缓慢的过程。真正了解劳动力的价值观、信仰、态度和行为需要涉及多种活动，可能需要实施几周到几个月的时间，具体可能包括员工调查、焦点小组、领导者和客户访谈、人力资源政策和实践审查， 以及对薪酬和福利的评估。较快的并购速度和相关信息的缺失通常会阻碍深入的文化评 估。 在并购整合的前 100 天快速行动 即使大家没有意识到，但在并购后新成立的企业中，每个员工在文化整合中都扮演着十分重要的角色。企业文化需要由每个员工共同来塑造和改变。 那么企业如何从并购交易的初期就鼓励员工转变行事方式，从而实现新企业的最佳效益？ 虽然挑战艰巨，但通过以下步骤，高层领导可以迅速采取行动，在并购的前 100 天内进行文化整合，厚积而薄发。 了解组成企业文化的关键因素 图 2：企业文化的关键组成部分 环境 环境 文化 价值 态度 信仰 行为 来源：Gartner 五大员工价值主张类别客户剩余市场地位多样性知名品牌报酬赋权产品或服务质量环保责任尊重企业 五大员工价值主张类别 客户剩余 市场地位 多样性 知名品牌 报酬 赋权 产品或服务质量 环保责任 尊重 企业 奖励 医疗福利 退休福利 道德 风险承担 假期 “优秀雇主”认证 企业规模 行业 社会责任 员工价值主张 非正式环境 技术水平 同事友谊 工 作 劳动力市场和员工认为 他们在企业中获得的价值的属性。 员 工 工作环境 同事质量 商务旅行 经理质量 创新 人员管理 工作影响 高层领导声誉 工作与兴趣结合 所在地 机遇 认可 发展机会 工作与生活平衡 未来的职业机会 企业成长性经营管理 来源：Gartner 企业稳定性 新企业通常会（重新）定义其价值观、使命和愿景，并自上而下的层层传达来建立其文 化。尽管这一步很重要，但这种共同愿景的沟通并不能帮助员工改变行为和工作方式。例如，价值观是一个非常模糊的概念，难以转化为每个员工的具体行动。 幸运的是，高层领导可以利用“员工价值主张”框架迅速发现企业文化中最突出的属性，并客观评估新企业应保留和强调的属性。 使用“员工价值主张”框架