Gartner：2022年CIO议程：制定行动计划以实现业务可组合性.docxVIP

2022年CIO议程： 制定行动计划以实现业务可组合性 2 2 实现业务可组合性， 即刻开始 业务可组合性的概念并不新鲜。甚至大多数企业机构已经以某种方式部分实现了这一目 标。 然而，企业机构可组合性水平的不同将决定其运营的效率。 仅仅通过增加新技术来试图创建模块化业务是远远不够的。变革还需要具有战略性，同时必须在整个企业机构内加以推行。 传统的运营模式注重效率，认为商业环境组织有序、变化缓慢且相对可预测。但是，甚至在新冠 疫情之前，商业世界就充斥着贸易战和英国脱欧等各种颠覆性事件。 “新常态”本身就是一种颠覆。只有面对现实，并利用创新能力、技术和影响力来获得实现企业目标所需的规模和速度，企业机构才能在竞争中脱颖而出。而这些企业机构不仅可以生存， 还会因此成长，并在行业中占据领先地位。  Monika Sinha 副总裁分析师 制定行动计划以实现业务可组合性 制定行动计划以实现业务可组合性 Gartner IT领导者 Gartner IT领导者 3 成为客户 抵御风险的“解药” 董事会的风险偏好已经（或计划）增加，经济和政治两极化的社会是当前企业机构需要面临的最大风险。 与中低可组合性的企业机构相比，具有高可组合性的企业机构更快地走出了新冠疫情的阴影。而且，在发展新型合作关系、寻求新机遇、提供创新产品以及响应消费者和客户方面，他们的速度更快，效率也更高。 57%的董事会认为经济和政治两极化的 社会是当前企业机构需要面临的最大风险。 业务可组合性提升业务表现 什么是业务可组合性？ 业务可组合性指将员工、流程、技术甚至实物资产等任何业务资产进行模块化处理，可方便领导者快速、轻松和安全地进行模块重组，从而创造新的价值以应对颠覆性事件。 从初创企业，到已经将业务可组合性作为默认思维和执行方式的企业，业务可组合性的涉及范围很广。其带来的优势也有所不同。企业的业务可组合性水平越高，业绩表现就越好。 业务表现与业务可组合性平均分的比较 7 业务可组合性得分4 业务可组合性得分 1 远远落后 落后 略微落后 持平 略微领先  领先 远远领先 n = 2,304名首席信息官和技术领袖 制定行动计划以实现业务可组合性来源：2022年Gartner 制定行动计划以实现业务可组合性 相对于同行或竞争对手的整体业务表现 4 Gartner IT领导者 Gartner IT领导者 PAGE 10 成为客户 传统思维和可组合性思维的区别 传统思维 可组合性思维 目标 效率 灵活/敏捷 价值 大规模成本领先 高度适应商业环境 方法 通过技术自动化提高效率和扩大规模 通过组装式技术实现多个成果 治理 计划驱动、基于审批、安全 分布式、新兴、经验、持续、计算风险 采购 传统的企业服务 可组合性（低代码、无代码服务） 人才 通才和专家 灵活的“多面手” 文化 重视低风险、可预测的执行环境 重视对环境变化的快速响应 周期 长（数月） 长短兼具* 来源：Gartner *模块化组件最初需要较长的时间来创建，但重组的时间较短。 实施业务可组合性的三大领域 32期望掌握业务可组合性的企业机构必须在涉及整个企业的三个领域开发技能组合。 3 2 1组装式思维： 1 指导企业机构应对不确定性和把握机遇的思维方式 组装式业务架构： 管理业务变革速度的蓝图 组装式技术： 可快速便捷整合的系统和数据 “我们的领导者鼓励创建并重复使用模块化的业务能力和技术。” “我们通过多种不同的方式组合能力、产品和服务等业务要素，从而创造出新的价值。” “我们的领导者鼓励创建并重复使用模块化的业务能力和技 术。” “我们通过多种不同的方式组合能力、产品和服务等业务要素，从而创造出新的价值。” “使用API、微服务和其他模块化组件，可将技术能力生成工 作进行模块化和自动化处理。” 措施 业务可组合性评估 制定行动计划以实现业务可组合性 问题：贵企业机构对业务可组合性的使用程度？ 完全没有 很少使 略微使用  有限使用 （例如，在特定的业务部门）  在部分（但不是大多数）业务部门中普遍 使用 大量使用  在整个企业中广泛使用 使用用思维业务架构技术12 使用 用 思维 业务架构 技术 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 企业机构文化鼓励不断探 索和创造颠覆性业务能力。 企业机构文化鼓励不断探 索和创造颠覆性业务能力。 得分含义： 得分含义： 在思维、业务架构和技术领域得到6或7分，即业务可组合性高。 在思维、业务架构或技术领域得到4或5分，即业务可组合性中等。 在思维、业务架构和技术领域得到1、2或3分，即业务可组合性低。 措施 确定后续措施步骤 制定行动计划以实现业