组织中的职权配置.pptxVIP

第八章 组织中的职权配置 ;如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。 一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。 ;第一节 权力、职权与指挥链;权力〔power〕的概念： 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在根底。;一、权力的类型;制度权;专长权或专家权;个人影响权;强制权;职权与权力;二、指挥链;统一指挥原那么(unity of command) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可防止地会出现混乱的局面。; 连续分级〔scalar〕原那么 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。 这一原那么说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负;第二节 授权;授权〔delegation of authority〕的概念： 授权就是管理者将自己的局部决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。 ;授权的过程： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 这三个步骤??可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。 ;授权的优点：;授权原那么;授权的绝对性原那么;二、组织中的职权分裂;例如 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生产本钱，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决。;组织中不可能完全防止职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，那么有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这局部职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出去的局部或全部职权收回，并进行重新授权。 ;三、有效授权的态度;案例;第三节 组织成员的活性化;一、活性化概念的含义;组织成员的活性化〔empowerment〕是当代管理中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文献中常常被译作“授权〞，但其与管理中的“授权〞概念是不同的。 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算是实现活性化的一个方面。 就字面而言，“power〞这个词具有能量、能力、力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀“em〞那么起到了“使……如何〞的作用。因此，“empower〞无非就是使人们更有力量、能力、能量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概念在管理中的含义。;活性化的组织中的成员： 员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和时机 员工的目标与组织的目标到达了高度一致 他们拥有必要的职权和时机使自己的奉献最大化 他们有能力采取适当的行动 他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中 他们也拥有实现目标所必需的手段。;二、活性化组织中的管理者;三、活性化组织的特征;四、实现人员活性化的途径;第四节 分权和集权;分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。 相应地，集权化那么是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。 ;〔1〕集权：;〔2〕分权：;衡量分权与集权的标志： 1〕决策的数量 2〕决策的范围 3〕决策的重要性 4〕决策的审核;在现实中，既不存