管理组织概述.pptxVIP

第五章 组 织; 东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，开展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。 　　随着公司的不断开展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等工程。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实说明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的开展了。 　　此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。 　　但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。;第一节 管理组织概述;一、组织的含义; 社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。〞 韦伯的“理想的行政组织体系〞理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规那么和制度、非人格性、职业定向。;二、组织的要素;三、组织的职能和作用;四、组织的实质;第二节 管理组织设计;全国人大常务委员会组织结构系统图;一、组织设计的内容;二、组织设计应考虑的因素;三、组织设计的程序;四、组织设计的原那么; 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为假设干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。;统一指挥与分权管理相结合原那么;一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续开展,并且双方也许会和睦相处.;管理幅度原那么 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。;;哪些因素决定管理幅度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格;管理层次原那么;管理幅度与管理层次比照;五、 管理组织的类型;1.直线制：军队;优点：结构简单，指挥统一；权责关系明确，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时；;2.职能制;特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，专业管理，减轻了直线管理人员的负担。 缺点：多头领导，权责不清，直线管理层与职能管理层协调困难。 ;新职能制〔职能型〕〔U型〕结构：将相同或相关专业的专家组合在一起形成职能型结构。 职能型的优点在于其专业化的优越性，减少人员和设备的重复配置。其缺点在于职能部门通常只追求职能目标而不顾全局利益，各职能领域的成员缺乏沟通，只有高层领导能当担起协调角色。;3.直线职能制;优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物；职责清楚，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整个企业有较高的稳定性。 缺点：下级部门积极性、主动性不易发挥，互通情报少；职能部门和直线部门之间易产生矛盾；难于从内部培养全面性管理人才；权力过于集中。 适用范围：企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的企业。 ;4.矩阵结构 这是一种为了适应组织内部同时由多个工程需要完成的组织结构。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的工程系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。;优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或工程间的共享共用。可以兼有职能部门化和产品部门化的优点，而防止其缺点。 缺点：难于协调各职能专家的活动，工程组与职能部门之间易发生矛盾