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海尔组织变革案例简析 二零一五年六月 ---“市场链SBU模式”与“人单合一双赢模式”简析篇 第一页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 目录 海尔组织变革历程1. 市场链SBU模式简析2.人单合一双赢模式1.0简析3.人单合一双赢模式2.0简析 海尔组织变革的思考与启示 * 第二页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 集团简介 海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。 主营业务分析 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。 1. 海尔集团简介 第三页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。 2. 海尔集团战略演进历程 第四页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 3. 基于战略的组织演进 名牌战略阶段 1984-1991 强制管理 十三条/TQM 多元化战略阶段 1991-1998 OEC管理法 自主管理班组(事业部制) 全球化品牌战略阶段 2005-2012 国际化战略阶段 服务业转型 1998-2005 人单合一双赢模式 -自主经营体 市场链流程与组织 -倒三角组织 再造 市场链SBU模式 -SST 网络化战略阶段 2012- 平台型企业转型 人单合一双赢模式 -自主经营体 -小微企业 - 利共体 -网络化组织 组织演进 随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：“自主管理班组—市场链SBU模式—倒三角组织—网络化组织” 战略演进 * 第五页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 目录 海尔组织变革历程1. 市场链SBU模式简析2.人单合一双赢模式1.0简析3.人单合一双赢模式2.0简析 海尔组织变革的思考与启示 * 第六页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 1 SBU推广背景 第七页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 1 SBU推广背景 九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求 解决路径 从动力机制创新+流程与组织创新着手解决： 1. 引入市场链组织再造：内部市场化，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力。 2.业务流程再造：从根本上解 决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避大企业病。 1.各级职能机构重复设置，结构膨胀； 2.各产品事业部营销/销售各自独立运作，市场活动无法协同； 拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙” 问题 * 第八页，编辑于星期五：二十三点 三十五分。 2.1 以市场链为核心的组织再造 1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造 1.剥离各事业的销售、 采购、财务、进出口， 成立独立经营的商流推 进本部、商流推进本部、 资金流推进本部、海外 推进本部，注册