海尔集团的组织变革.pptVIP

Lyric*********** 海尔集团的组织变革 第一页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 海尔集团基于战略的五次组织变革The five Organizational transformation of Haier 1984-1991 名牌战略 自主管理班组 OEC 直线职能式结构 1991-1998 多元化战略 事业部制结构 策略事业单元 SBU 1998-2005 国际化战略 超事业部结构 市场链SBU模式 SST 2005-2012 全球化战略 倒三角组织结构 人单合一双赢模式 自主经营体 2012-2019 网络化战略 网络化组织结构 人单合一双赢模式 小微、创客 资料来源：海尔官网 第二页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 直线职能式结构 基于“品牌战略” 第三页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 资料来源：谷歌图片 第四页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 矩阵事业部制 基于多元化战略 第五页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 资料来源：《现代企业组织设计》清华大学出版社 第六页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 事业本部制 基于多元化战略 第七页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 资料来源：《现代企业组织设计》清华大学出版社 第八页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 超事业部结构 以市场链为核心的组织再造 第九页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 第十页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 倒三角组织结构 第十一页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 第十二页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 网络化组织结构 人单合一2.0 第十三页，编辑于星期五：二十三点 三十六分。 * 直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。（控制力强）这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。 * * 三个分部形同虚设 系统反映对市场的反应能力依然很差 职责不明确，“”事事有人管，人人都管事““ * * * * 家电市扬从卖万市扬转为买万市扬，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市扬需求。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心,所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。市场活动无法协同 市场敏感度较差。各级职能机构重复设置，结构膨胀； 2.各产晶事业部营销／销售各自独立运作，市场活动无法协同； * * 1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成 首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统－销售、统－采购、统－结算； * * 人是自主创新的员工， ”单“是第－竞争力的市场；合一 是每个人都高自己的市 场目标， “双赢” 是在为用户创造价值的 前提下，员工和企业的价值得以实现。 * * 直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。（控制力强）这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。 * * 三个分部形同虚设 系统反映对市场的反应能力依然很差 职责不明确，“”事事有人管，人人都管事““ * * * * 家电市扬从卖万市扬转为买万市扬，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市扬需求。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心,所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。市场活动无法协同 市场敏感度较差。各级职能机构重复设置，结构膨胀； 2.各产晶事业部营销／销售各自独立运作，市场活动无法协同； * * 1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成 首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统－销售、统－采购、统－结算； * * 人是自主创新的员工， ”单“是第－竞争力的市场；合一 是每个人都高自己的市 场目标， “双赢” 是在为用户创造价值的 前提下，员工和企业的价值