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（工作分析）工作分析职位 说明书 工作分析、职位说明书 工作分析、工作说明书和工作规范 于人力资源管理中，工作分析、工作说明书和工作规范的设计是壹项非常重要的工作。 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是壹种重要而普通的人 力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下 6 个重要的问题： 1 ．员工完成什么样的体力和脑力劳动？ 2 ．工作将于什么时候完成？ 3 ．工作将于哪里完成？ 4 ．员工如何完成此项工作？ 5 ．为什么要完成此项工作？ 6 ．完成工作需要哪些条件？ 以下三种情况才需要工作分析。 第壹，当新组织建立，工作分析首次被正式引进； 第二，当新的工作产生时； 第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。 当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这 壹事实 工作说明书是壹份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。 工作规范包含了壹个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这壹 工作）。 如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的 的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会于没有壹个清楚的指导性文件的情况下去招 聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。实际上，当企业于获取原材料、供货或设备这 些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使于订购壹台复印机时，采购部门通常也会 提出精确的说明。当然，于寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。 工作规范中的信息于确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工 作需要特殊的知识、技能或能力，而于该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开 发可能就是不必要的了。这种培训应该旨于帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，且且 帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规 定的职责的好坏进行。如果壹名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评 价于很大程度上就会带有不公正性 作为壹名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某壹类 或某几类信息： 1 ．工作活动。 2 ．工作中人的行为。 3 ．工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。工作的绩效标准。 4 ．工作背景。 5 ．工作对人的要求。 你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己方案说他们的工作职责有哪些，而是根据你自 己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了壹些必须被分派到人头上但 却被所有人均忽略了的职责。像这壹类被忽略的工作职责常常能够通过工作分析被挖掘出来。 这样，工作分析于挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后果方面就能够 起到积极的作用。 于做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。 1 ．确定工作分析信息的用途。 2 ．搜集和工作有关的背景信息组织图不仅确定了每壹职位的名称，而且用相互联结的直线 明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图 则提供了和工作有关的更为详细的信息。 3 ．选择有代表性的工作进行分析。 4 ．搜集工作分析的信息。 5 ．同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。 6 ．编写工作说明书和工作规范 大多数情况下，于完成了工作分析之后均要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对 有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所 进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或 经历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说明书和工作规范书分成俩份文件来写，有时侯 则合且于壹份工作说明书之中。 搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及 壹名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：首先由人力资源管理专家(人力资源管 理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正于被进行中的工作，然后编写出壹份工作 说明书和壹份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参和此项工作。 访谈法是搜集工作分析信息的方法之壹，壹般能够使用以下三种访谈法： 1 ．对每个雇员进行个人访谈； 2 ．对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈； 3 ．对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。 访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度 正是其优点的最好表现之壹。更为重要的是，通过和工作承担