活力曲线：细分员工_深化管理.docxVIP

个人收集整理 个人收集整理-ZQ PAGE PAGE # / 5 活力曲线：细分员工_深化管理 活力曲线：细分员工深化管理 “经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进 了类”，杰克?韦尔奇说。将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对 待，这正是韦尔奇所推崇的活力曲线（）。这一曲线被认为是给带来无限活力 的法宝之一。 在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），企业内 达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），最终得到如下正态分布 图（图）。在该图中，很容易区分出业绩排在前面的员工、中间的员工和后面 的员工。b5E2R b5E2R 韦尔奇将活力曲线运用得淋漓尽致，将它作为员工分类的依 行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的 员工得到的奖励往往是类员工的两到三倍；类员工也会得到奖励， 间的会得到工资提升和股票期权；类员工不会得到任何的奖励 外，三类员工在的地位也有非常大的差别：类员工被视为最 个类员工的流失都被视为的重大损失，都必须 体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；类员 去”。plEart plEan。 活力曲线在我国企业界也得到了充 业管理中的普遍使用。近几年， 心，末位淘汰制也逐步退出历 能够仅仅由激励解决实质问题 也不是惟一解决之道。那 十分必要，细分之后的管理 员工的分类及其管理 对于来说， 业务主管罗森布拉 具竞争力呢？因此，对员 同李 求技术能 , 绩，却总让管理者感觉不是很满意。作为有背景、 的“棘手精英. 果无法达到目的，他们或选择跳槽，或制造负面效应。 竞争力以及企业长远发展，其重要性可见一斑。因此， RTCrp RTCrp。 DXDiT DXDT 止 步 匕对员工的进 ，并依此 处理：类 励以 的财富，每一 佥讨；类员工是的主 ”或“清除出 ￡至引起了末位淘汰制在企 发展，人本管理深入人 优秀员工的管理也不再 主要的的员工也是特征多样，培训 细分显得 :广告业务主管阿姆斯壮（ ）、显示器 区总裁李开复相继离职。谁敢说的物质激励不 管理远非物质刺激能够实现。员工中，有那些如 具备领导气质，离职选择创业；也有一些具备顶级技术，只 断升级的；当然，也有一部分优秀员工在企业内部保持优秀业 .…有优势、甚至时刻预备跳槽 ，他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如 这类员工关乎企业核心 管理起来也极其困难。 几乎成 认为，员工一般具备“领导力”：高度的干劲（）、激励（）他人士气的 能力、制定艰难决策的胆识（），以及贯彻执行（）、达成承诺的能力。而这 个的共同点则是，即（热情）。按照这一标准，本文认为这一大类员工能够继 续细分为未来领袖型员工、技术执着型员工以及自我满足型员工。 5PCzV 5PCzV ◎未来领袖型员工的管理 这些业绩优秀的员工，往往表现出较高的管理才能和权力欲望。他们在性 格上往往不会过于安分守己，敬业、尊重领导，并且善于团结一切可以团结的 力量，他们务实或者善于利用资源，在工作中发现机会，对于市场机会具备战 略眼光。当然，识别这类员工的难度很大，很多企业的接班人大都来自这类员 工。对于这类具备领袖潜质的员工的管理，是企业管理的核心环节。 jLBHr jLBHr。 对于这类员工的管理，可以参考联想集团柳传志对杨元庆和郭为的提拔、 培养及管理策略。包括韦尔奇自己也说：“高效的领导者都意识到，对领导能 力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完 成。”管理者一旦确认了具备领袖潜力的员工，一定要严格遵循“皮尔斯定 律”（英国宇宙航行组织总裁奥斯汀?皮尔斯出：要追寻有效的企业经营发展 前途，企业的后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提 到与企业财务收支同样重要的层面上），完善培养接班人制度。其应对的管理 策略就是一除了授权还是大胆授权，提供试胆、试金的战场。摩托罗拉对这些 未来领袖型员工的管理，是将员工的职业规划和发展，与公司的 挂钩，两者做到有机协调地向前推进 ◎技术（专业）执着型员工的管理 本文所指的技术（专业）执着型员工是指那些执着追求专业技 秀员工。他们可以是科技型企业掌握核心技术的 等，也可以是财务岗位上掌握高级专业技术的 总监等。他们缺乏领导整个组织的综合能力， 余。如果错误地将这类人才纳入到企业； 业丧失活力。如果对这一类员工管理不 此，对于技术（专业）执着型员工进行妥 键。LDAY。LDAY。 此类员工是企业核心能力的- 的每个环节，保证企业设计的新 企业战略决策能够得到 的精神激励非常必要。 ◎自我满足型员工的管理 本文所指的 。 xHAQX xHAQX 优 如高级网络工程师 级财务顾问、财务 领域内游刃有 有可能导致企 的核心能力必遭重创。因 企业保持核心能力的关